Mar 12
11
Verkostoidutaanko? Vai ei?
Melko mielenkiintoinen kysymys nykyisessä poliittis-yhteiskunnallisessa kontekstissa.
Jollakin tavalla niin yksilö- kuin organisaatiotasolla hoidetaan kanssakäyminen muiden kanssa. Yleisesti viitekehyksenä on käytetty mallia, jossa toisessa päässä on lähinnä puhtaan transaktionaalinen, eli vaihdantasuhde, käytännössä siis puhdas, “tunteeton” kaupankäynti. Yksilöiden välillä sosiaalipsykologia kutsuu sitä sosiaalisen vaihdannan teoriaksi, mistä emme nyt ole tässä kiinnostuneita.
Toisessa päässä skaalaa kyseessä on allaolevan kuvan mukaisesti verkostoituminen. Ääripäiden välille jää lukematon määrä erilaisia suhteen mahdollisuuksia.
Allaolevassa kuvassa joitakin transaktio- ja verkostopohjaisten systeemien ominaisuuksia eri näkökulmista.
Yritykset, julkisyhteisöt ja lähestulkoon kaikki muutkin tuntuvat kovin mielellään puhuvan verkostoitumisesta ja sen moniulotteisesta erinomaisuudesta.
Toisaalta yhteiskunnallisessa keskustelussa tuntuu koko ajan korostuvan kylmän uusliberalistinen kaupunkäynnin, vapaan kilpailun ja puhtaan transaktionaalisuuden ihannointi, jopa ja monesti vieläpä eritoten niillä, jotka puhuvat myös verkostoitumisesta, jopa samoissa asioissa.
Toki mm. wanha tuttu Kraljicin matriisikin antaa hyvinkin osviittaa, miten erilaisiin toimittajiin suhtaudutaan, mutta juuri se on tästä yhteiskunnalisesta keskustelusta hukassa; mennään herkästi äärimmäisyyksiin, vaikka mahdollisuuksia ääripäiden väliinkin mahtuu. Mikä kuitenkin huolestuttavinta, käytännössä tehdään jotakin ihan muuta kuin juhlapuheissa luvataan. Oleellisesti verkostoimaisen tekemisen ja yleensäkin verkoston vaativat asiat ja palvelut alistetaan puhtaan transaktionaalisiksi kauppatavaroiksi jne.
Erityisesti samakin suhde on milloin mitäkin sen mukaan, kuka ja kenenkäkin eduksi sitä tulkitsee.
Mikä kuvasta puuttuu, on oikeasta laidasta ns. hierarkiat, joiksi suhteet ja suhdeverkostot muuttuvat silloin kun verkostossa pääsee joku dominoimaan liikaa ja mitkä osin selittävät isojen yksiköiden epäjohdonmukaisuuksia.
Mitä yritysten tulee muistaa, on se, että kannattaa olla johdonmukaisesti omassa verkostossaan tietoinen, millainen suhde minnekin päin on, kehittää niitä johdonmukaisesti haluttuun suuntaan ja ennen kaikkea, käyttäytyä suhteessa johdonmukaisesti, eikä sen mukaan, kuka sattuu ostamaan, mitä ja keneltä. Muuten kärsii bisnes.
Feb 11
5
ANT
Tervetuloa vuoteen 2011. Osaltani hiukan jälkijunassa; asiantuntijapalveluiden tyypilliseen tapaan töitä on vaihtelevasti ja nyt on tilanne ollut lähinnä se, ettei vaihtelua jatkuvaan työhön ole juuri ollut. Ei itse asiassa huono niinkään.
Turun Kauppakorkeakoulun Johtamisen ja Organisoinnin ympärillä erilaiset oppiaskareet vaativat myös aktiivista huomiota ja vievät aikaa, positiivisena (?) puolena jotain päätynee myös näille sivuille aina silloin tällöin.
Sarjassamme hyödyllisiä malleja kerrataanpa hieman lähestymistapaa, jonka avulla monta tuttua asiaa voi ajatella hieman uudella tavalla. Tällä katsantokulman muutoksella huomasin jälleen kerran uusien ovien aukenevan eräässä casessa. Turkimatta itse teoriaa sen tarkemmin, jo muutama periaatteelinen asia muuttaa näkökulmaa ja nämä näkökulmien muutokset monella tapaa saavat aikaan uusia ajatuksia ja lähestymistapoja.
.
ANT, eli Actor-network theory
Alunperin mallin tarkoituksena oli osoittaa, että tieto on hyvin monenlaisten asioiden summa, esimerkiksi tieteellisten julkaisujen, esitysten, kokeiden. jopa laitteistojen, kykyjen, taitojen yms. synteesi.
ANT ei tarkastele asioita niinkään itsessään, esimerkiksi laitteita ja järjestelmiä sellaisenaan, vaan on huomion ytimessä ovat erilaiset verkostot, jotka syntyvät erilaisten toimioiden välille. Toimijoita ovat yhtä lailla ihmiset kuin “ei-ihmisetkin”, konkreettiset kuin abstratktitkin. Coe (2007) tiivistää ajatuksen seuraaviin periaatteisiin:
- Maailmaa ei tulisi ajatella erilaisina vastakohtina kuten ihmiset – asiat (tai esineet), musta – valkoinen, globaali – lokaali
- Sen sijaan maailmaa voi yrittää hahmiottaa sarjana erilaisa verkostokytkentöjä eri tekijöiden välillä.
- Nämä tekijöiden väliset kytkennät enemmän kuin tekijät itse saavat asioita tapahtumaan.
- “Ei-ihmisten”, esimerkiksi tietojärjestelmien väliset kytkennät saattavat olla yhtä tärkeitä kuin ihmistenkin väliset
- verkostojen jatkuvuus riippuu eräänalisten muuttumattomina välittäjinä toimijoiden tekijöiden kierrosta, näitä muuttumattomia välittäjiä (mikähän olisi hyvä termi?
) ovat esimerkiksi raha, eläimet, kahvipapvut, teknologiat jne…
Ideana on siis järjestää maailma erilaisten ja eri pituisten verkoston säikeiden mukaan, eikä niinkään hierarkioihin, kuten yleensä.
Koska kuva tunnetusti kertoo enemmän kuin tujat sanaa, seuraavassa kvassa esimerkkinä reilun kaupan kahvin verkosto, joka yhdistää Perua ja Englantia. Toimiala on toin hiukan kaukaa haettu, mutta idea lienee selvä.
.
Reilun kaupan kahvin verkosto, joka yhdistää Perua ja Englantia
.
Kokeilepa joskus tätä hahmotusta, jos ei jokin kiperä vyyhti muuten aukea.
.
__________________________
Coe, Neil M. (2007) Economic geography a contemporary introduction. Wiley-Blackwell. 456 p.
Sep 10
26
Muutosvastarintaa
Kaikki asioiden eteenpäin vieminen edellyttää muutosta. Itse asioiden muuttaminen on insinöörityötä ja vaatii lähinnä analyyttistä otetta, lajaa tieto- ja vertailupohjaa sekä lujia perslihaksia, joille edellämainitut saadaan jalostetuksi. Se mikä onkin hiukan haastavampaa, on ihmisten johtaminen muutokseen ja sen läpi. Asiat voidaan tehdä hyvin tai huonosti, toki monella tapaa siltä väliltä. Huonosti johdettu muutos saattaa mennä teknisessäkin mielessä täysin metsään, puhumattakaan siitä, että se kerää pahimmassa tapauksessa laajan ja sitkeän vastustajajoukon, aiheuttaa irtisanoutumisia ja ison skaalan muitakin murheita. Hyvin johdetusta muutoksesta tuppaa jäämään yrityksen käteen hiukan enemmänkin hyötyä kuin huonon. .
Pienenä esittelynä aiheeseen ja pohjanan tuleville pohdinnoille esitetään eräs tunnettu malli.
John P. Kotter esittää kirjassaan Leading Change (1996, s. 21) 8-portaisen muutosprosessin, kirjoittajan suomennos. Taulukko 1.
.
Taulukko 1 Kotterin 8-portainen muutosprosessi (1996, s. 21)
1. Kiireellisyyden tunnun luominen
|
2. Ohjausryhmän muodostaminen
|
3. Vision ja strategian luonti
|
4. Muutosvision kommunikointi
|
5. Laajapohjaisen toiminnan käynnistäminen
|
6. Nopeat saavutukset
|
7. Saavutettujen tulosten käyttö muutoksen vahvistamiseksi
|
8. Uusien lähestymistapojen ankkuroiminen yrityskulttuuriin
|
Edelleenkään tämä ei sellaisenaan sovi joka paikkaan, mutta antanee eväitä perusasioista.
Johtaminen on yleisestikin ottaen aina muutoksen johtamista. Jos mikään ei muutu, homma ei vaadi johtamista. Jos tapahtuu poikkeamia, ne vaativat jonkinlaisen tilannereaktion ja -johtamisen.
Jos asioissa on kuitenkin mukana muutosta, tarvitaan muutosjohtamista. Miten homma suunnitellaan, toteutetaan ja viedään läpi, onkin sitten johdon ammattitaitoa. Tässä erotellaan jyvät ja akanat.
.
______________________________
Kotter, J. P., Leading Change. 1996. Boston, MA. Harvard Business School Press, 187 p.
Aug 10
29
Perä edellä puuhun
Usein tulee vastaan tilanteita, jossa joudutaan jälleen kerran painamaan tiedolliseen umpihankeen käsillä olevan hankkeen ratkaisemiseksi, tai ainakin eteenpäin viemiseksi. Monesti homma tuntuu kuitenkin hyytyvän jahkailuksi, jaaritteluksi ja erilaisten ajatusten heittelyksi, joka ei oikein tunnu vievän minnekään. Puuttuu selvä juoni, punainen lanka, joka ohjaa työskentelyä kohteeseen. Tuttua?
Monessa tilanteessa asiaa jäntevöittää kummasti Andreasenin [1] markkinatutkimuksista tunnettu Backward market research-, eli “Perä edellä puuhun” -menetelmä.
Se rakentuu periaatteessa seuraavista askelista:
- Määrittele miten aiot tuloksia hyödyntää
- Määrittele, mitä siinä raportissa, jossa nämä tulokset ovat, pitäisi olla. Missä järjestyksessä, millä tavalla esitettynä, mihin vertailtuna jne…
- Millaisilla analyyseilla puuttuvat kohdat saadaan
- Määrittele, mitä dataa dataa analyysia varten tarvitaan
- Mitä yleistä (sekundääristä) dataa on valmiiksi saatavilla?. Olisiko siitä hyötyä?
- Mieti, miten tarvittava data kerätään? Työkalut, otannat…
- Töihin.
- Kirjoita kohdan 2 mukainen raportti
Lähestymistapa sopii moneen muuhunkin asiaan, ei siis pelkästään markkinatutkimukseen. Oikein vietynä ja sovellettuna hommassa päästään nopeasti tuottaville poluille.
______________________________
Kts. mm.
[1] Andreasen, Alan R. (1985), “`Backward’ Marketing Research,” Harvard Business Review (May-June), 176-182.
.
Globalisaatio
.
Ala on ulkoistunut ja ulkoistuu vauhdilla ja onkin aiheellista kysyä, onko trendille näkyvissä muutosta.
Viimeaikaiset Foxconnin katoilta hyppimiset matalapalkkatehtaissa ja esim. vaatetustyöläisten kapinointi Bangladeshissa kertaavat sen, että työkustannukset nousevat sitä mukaa kun halpaa työvoimaa etsivät yritykset nostavat vähitellen alueiden elintasoa. Ratkaisuksi on haettu esimerkiksi Kiinassa valmistuksen siirtämistä uusille halvemmille alueille ja globaalilla tasolla entistä halvempiin maihin. Jopa Afrikasta ollaan kiinnostuneita, kuten erityisesti kiinalaisten viimeaikaiset investoinnit osoittavat.
Yritysten tuotantoinsinöörit, modulaarisen tuotekehityksen taitajat ja ylipäätään prosessien kustannustehokkaan osaamisen taitajat ovat tehneet mahdolliseksi uuden ajan ”heinäsirkkaoperaatiot”, joissa joustava tuotantokonsepti materialisoituu tehtaaksi uudella alueella varsin nopeasti. Työ siis pyrkii liikkumaan ainakin niin nopeasti, ettei työvoiman vaatimuksiin ole välttämätöntä vastata muuta kuin akuuteissa tarpeissa. Globaalilla tasolla työn hinta kuitenkin pyrkii tasaantumaan, tosin hyvin hitaasti.
Kaikki ei kuitenkaan ole kiinni pelkästään työvoimasta, sen saatavuudesta ja hinnasta. Globaali talous, logistiikka ja markkina-alueiden ominaisuudet määrittävät yhtälöä omalta osaltaan. Tavaravirtojen liikkeitä eri alueiden välillä määrittävät monet tekijät. Taantuman aikana protektionismi nostaa päätään ja vaikeuttaa vapaata kauppaa. Vapaa kauppa on muutenkin ollut poliittisesti aika erikoinen käsite, sillä sitä ovat johdonmukaisesti kannattaneet vain ne, joille siitä on erityisesti ollut hyötyä ja jos suhdanteet ovat kääntyneet omalta kannalta epäedulliseksi, vapaa kauppa onkin tupannut muuttumaan milloin milläkin syyllä ei-toivottavaksi ilmiöksi. Valuuttaerot, erityisesti Kiinan yuanin suhteen, öljyn hintakehitys ja muu raaka-ainepolitiikka määrittää osansa. Alan toimintamallien oma kehittyminen antaa lisämausteensa. Tällä hetkellä Kiinassa suunnataan uusille alueille, Meksikoon investoidaan lisää, samoin muihin Kaakkois-Aasian halvempiin talouksiin, Nyt jo perinteelliset (!) Aasian valmistajat kuten Vietnam ja Intia jatkavat kasvuaan. Itä-Euroopassa laajennutaan itään sitä mukaan kuin infra ja poliittinen vakaus mahdollistaa. Afrikka pohjoisesta alkaen lisätään palettiin.
Kaiken bisneksen takanahan on aina maksavat asiakkaat ja Euroopan kannalta tarkasteltuna maksavien asiakkaiden markkinat ovat vahvoista kansallisvaltioista ja kulutustottumuksista johtuen jossakin määrin sirpaleisemmat kuin esim. Pohjois-Amerikassa. Läsnäolon markkinoilla on myös osaksi poliittisesta päätöksenteostakin johtuen oltava suhteellisen intensiivistä ja lokaalia, minkä vuoksi Länsi-Eurooppalainen valmistus on oikeastaan hämmästyttävänkin hyvin pitänyt pintansa alueella. Kun lisäksi huomioidaan Euroopan alueen sisäisen logistiikan ja johtamisen vaatimukset ja näiden vaatima osaaminen, tilannetta Aasian suhteen tasoittaa se huomio, että kokonaislogistiikan kannalta Aasian valmistus ei enää näytäkään yksioikoisen houkuttelevalta. Joitakin kiinalaisia yrityksiä, ml. Foxconn, olivat ennen taantumaa pyrkimässä Euroopan markkinoille perustamalla tehtaitaan Itä- Eurooppaan, osin lainsäädännöllisistä ja poliittisista syistä, mutta myös kokonaislogistiikan lähtökohdista. Kaikki työ ei siis valu Aasiaan, elektroniikassakaan.
Yleisen tilanteen tarkastelu ei kuitenkaan johtamista ja päätöksentekoa helpota. Pitää huomioida myös tuotealueen ja niiden erityisominaisuudet. Kuluttajatuotteet, etenkin halvan hintaluokan sellaiset ja mikä tahansa, jota tuotetaan isoissa määrissä, on Euroopan näkökulmasta pääsääntöisesti mennyttä kalua.
Pitää keskittyä muuhun. Tähtäin on tällä hetkellä ja lähitulevaisuudessa mm. teollisuuden laitteissa, eritoten ohjaussovelluksissa ja lääketieteellisessä tekniikassa. Myös avaruus- ja sotateollisuus sekä energia- ja ympäristöteollisuus näyttäisivät tuottavan uusia tai muuten hyödynnettäviä alueita sen verran, että niissä etenkin innovatiivisten tuotteiden osalta pystytään kilpailemaan halpavalmistuksen kanssa. Eri asia sitten on, riittääkö voluumi kovinkaan suuren joukon hyvinvoinnin eväiksi.
Insinööriosaaminenkaan ei ole enää pitkään ollut länsimainen yksinoikeus. Olemme hyväntahtoisesti kouluttaneet kehittyvien maiden insinöörikuntaa, tarjonneet heille oppimistilaisuuksia yritystemme yksiköissä ja nyt he kouluttavat omat insinöörinsä.
Nopeus ja markkinoiden tuntemus on valttia. Voisi jopa sanoa, että nämä ratkaisevat kaiken. Osaamisen painopiste siirtyy entistä lähemmäs asiakasta. Hyväkään operatiivinen kyvykkyys ei riitä, jos ei tiedetä mitä suunnitella ja valmistaa. Osaaminen on asiakasosaamista. Asiakkaiden toiveiden muuntaminen mahdollisimman nopeasti uusiksi tuotteiksi kysyy paikallistuntemusta monella eri alueilla, joten insinöörityö on myös polarisoitumassa, nopea asiakaslähtöinen tuotemäärittely- ja kehitys sekä globaali/paikallinen markkina- ja prosessiosaaminen on high value -osaamista, bulkkikoodaaminen Intiassa ei.
Näissä on kuitenkin mahdollisuus, lähinnä uusissa, nopeasti kehittyvissä, uusiutuvissa ja riittävän pienissä liiketoiminta-alueissa ja lähinnä siksi, että kansainväliset jätit eivät niistä kiinnostu, eivät pysty niihin riittävän nopeasti reagoimaan tai eivät pysty riittävän yksilölliseen ja asiakkaan prosessien tuntemiseen perustuvaan palveluun eivätkä myöskään pysty toimimaan riittävän lokaalisti.
Näin loppukaneettina, perssubstanssiosaamisesta ei ole puutetta. Sitä on liikaa muuallakin kuin suomalaisessa työttömyyskortistossa, jonne on syntymässä yksi maailman koulutetuimmista reserveistä. Mieleeni jäi näkemäni kuva, jossa nälkiintyneen näköinen amerikkalainen caucasian male piti kädessään kylttiä; “Will code HTML for food. Please help” Eikä kyseessä ollut siloposkinen opiskelijanuorukainen.
.
__________________________
Lähteitä ja lisätietoa:
www.evertiq.com
www.isuppli.com
Kallioniemi, M., 2009, Strategic Management, Industry analysis, Electronics Manufacturing Services (EMS). Tampere University of Technology. Report
Kallioniemi, M., 2009, Strategic Management. Strategy analysis, Flextronics International Ltd (Flextronics). Tampere University of Technology. Report.
Järveläinen, M., Kallioniemi, M., 2009, Tuotantostrategiaraportti, Flextronics Internatiol Ltd (Flextronics). Tampere University of Technology. Report.
Aiheellinen kysymys. Etenkin nyt ja myös (etenkin?) Suomessa. Toimiala on sulanut 2000-luvulla kuin lumipallo kuumassa paikassa varsinkin Suomessa ja sen mitä on jäänyt, yrittää taantuma ottaa lopullisestikin hengiltä ja jos vielä jotakin jää, sekin tuntuu olevan ulkoistuslistalla Kiinaan.
Millainen on siis alan tulevaisuus? Suomessa? Tarkastellaan aluksi alan pelikenttää yleisellä tasolla.
Suomen tunnetuimman EMS:in, Elcoteqin, vaikeudet kuvastavat hyvin keskikastin tilannetta globaalisti. EMSin suurin ja kaunein on Hon Hai, tuttavallisemmin Foxconn ja perässä seuraa niinikään Suomessakin toimintansa rankasta supistamisesta tuttu Flextronics. Elcoteq on vuoden 2009 tilastossa sijalla 8.
EMS- sektorin katteet alkavat olla niin ohuita, että alalla on selkeästi tapahtumassa tilanteesta johtuvia murroksia. Globaalit asiakkaat vaativat globaaliutta myös toimittajiltaan, eikä leikissä ihan pienet pärjää. Ei itse asiassa pärjää enää keskisuuretkaan, sillä vähenevien katteiden paineessa kannattavuutta haetaan lähinnä silkasta koon mukaan tuomista skaalaeduista ja ostovoimasta komponenttitoimittajien suuntaan. Vain isot pärjäävät. Taantuma muutti hieman tilannetta, mutta yhtä kaikki, maailmassa arvioidaan olevan 5 vuoden tähtäimellä ehkä kolme yli 75 miljardin USD:n alan jättiä, jotka dominoivat lähinnä massavalmistuskenttää. Foxconn on pääsemässä tähän luokkaan omin neuvoin, Flextronicsin lähihistoria on täynnä aggressiivisia yritysostoja (mm. Solectron 2006, aikanaan maailman suurin), joten se on selkeästi pyrkimässä isojen kastiin. Mm. Celestica ja Sanmina-SCI:tä on naitettu toiselleen ja alalla pidetään melkoisen varmana, että Elcoteqinkin olemassaolo itsenäisenä loppuu, ehkä jopa tämän vuoden aikana.
Toisessa päässä pienemmät toimijat pärjäävät niche –toimialoillaan isommilla katteillaan, jotka ne saavuttavat toimimalla paikallisemmin, räätälöidymmin ja ennen kaikkea asiakkaidensa liiketoiminnan paremmin tuntiessaan ja sitä tehokkaasti palvellessaan.
Ongelmaksi muodostuu monen nykyisen toimijan kohdalla se, että ne ovat liian generalisteja pärjätäkseen niche –liiketoiminnassa ja liian pieniä pärjätäkseen globaalissa massassa. Keskikastista on päästävä pois, ja se onnistuu joko konsolidoitumalla muihin tai vastaavasti strategisesti pienentymällä. Tulos voi olla siis parempi myymällä yrityksestä keskinkertainen osaaminen ja keskittymällä siihen mitä osataan parhaiten ja niihin asiakkaisiin, joita osataan palvella parhaiten.
Isoilla on varaa muihinkin lähestymistapoihin, mistä esimerkiksi kertoo Flextronicsin SBS, joka pyrkii yhdistämään isojen skaalaedut ja ostovoiman asiakasräätälöityvään palveluun.
Valmistus ei ole ainoa ulkoistuksen kohteena oleva alue, joka on nopeasti synnyttänyt oman teollisuudenalansa. Logistiikka- yms. palveluiden lisäksi 90-luvulla nousi nopeasti uusi ODM –mallilla toimivien talojen rynnäkkö, jossa Suomikin oli edustettuna. Oululainen Microcell herätti aikoinaan kohua tehdessään mm. Nokialtakin rekrytoitujen insinöörien voimin tilaussuunnittelua tunnetuille Tier 1 mobile –asiakkaille ympäri maailman. Allekirjoittaneella oli tuolloin oiva tilaisuus tutustua ODM-toimintaan perustaessani Microcellin pakkalistoilla vuosituhannen alussa yrityksen Turun yksikön.
ODM-toimintaa on sitäkin aika moneen lähtöön ja resursseistaan riippuen kukin toimija on tarjonnut näköistään palettia pelkästä suunnittelualihankinnasta aina kokonaistoimituksiin, jossa asiakkaan tuoteportfolioon ja brändiin tehdään tilauksesta haluttu tuote ja hoidetaan se massassa jakelukanavaan, mikä oli mm. Microcellin malli. Asiakkaalle tämä tarjosi oivan tavan ylläpitää laajempaa tuoteportfoliota ja hankkia insinöörityötä täydentämään omaa osaamistaan sekä soveltamaan uusia teknologioita, mutta jätti monesti IPR –oikeudet ODM-talolle. Myöhemmässä CDM –mallissa palveluntarjoaja oli enemmänkin ehkä rengin asemassa. Tänä päivänä suuruuden strategiaa toteuttavien EMS:ien työkalupakkiin kuuluu oleellisena osana vertikaalinen integraatio, jolloin moni ODM -toimija ja muukin arvoketjun palanen on ostettu osaksi isompaa EMS –toimijaa, joka puolestaan näyttäytyy entistä useammin kokonaistoimittajana globaaleille asiakkailleen ja pyrkii edelleen kasvattamaan marginaalejaan pitämällä arvoketjun katteet oman yrityksen sisällä.
Ulkoistus on aina ollut läsnä elektroniikkateollisuudessa, etenkin tänä päivänä, jolloin ulkoistukset Aasiaan, Itä-Eurooppaan ja muille lähinnä halvasta työvoimastaan tunnetuille alueille ovat otsikoissa lähes päivittäin. Päinvastaista tapahtuu myös, ja usein hyvä niin. Kiinaan on monesti menty osana laumaa ja liian löysin perustein. Jos asiaa tutkitaan tarkemmin, usein toisenlaiset mallit saattavat olla pidemmän päälle parempia.
.
__________________________
Lähteitä ja lisätietoa:
www.evertiq.com
www.isuppli.com
Kallioniemi, M., 2009, Strategic Management, Industry analysis, Electronics Manufacturing Services (EMS). Tampere University of Technology. Report
Kallioniemi, M., 2009, Strategic Management. Strategy analysis, Flextronics International Ltd (Flextronics). Tampere University of Technology. Report.
Järveläinen, M., Kallioniemi, M., 2009, Tuotantostrategiaraportti, Flextronics Internatiol Ltd (Flextronics). Tampere University of Technology. Report.
Jul 10
25
Toimintaympäristö vaikeutuu
Etenkin näin taantuman aikana liiketoiminta on varsin haasteellista puuhaa, varsinkin jos toimit teollisuudessa, etenkin vientiteollisuudessa ja vieläpä alalla, jossa on muutama muukin toimija. Liiketoimintaympäristöstä on mm. Teknologiateollisuuden jäsenten skenaarioissa tunnistettu seuraavia trendejä:
- Aasia ei ole enää pelkkä halpatuotantotehdas, vaan myös kysyntä alueella kasvaa. Se on siis myös kasvavissa määrin asiakas
- Aasian valmistuskulttuuri korostuu. Hinta usein tärkeämpi kuin laatu.
- Toisaalta joissakin tuotteissa ja -alueissa laatu kriittinen
- Markkinat ovat taantuman jälkeen monella toimialalla huomattavasti pienemmät kuin ennen
- Länsimaiset yritykset joutuvat muuttamaan liiketoimintasuunnitelmiansa, luopumaan joistakin toiminnoistaan ja laajenemaan uusille.
- Tulevaisuuden hahmottaminen käy entistä haastavammaksi. Joustavuuden merkitys kasvaa.
- Verkostoituminen lisääntyy niin ylä- kuin alavirtaankin. Toimitusketjun hallinta
- Tuotteiden hintataso tulee laskemaan jopa 10%
TEKES:in tutkimuksista on saatu mm. seuraavaa viestiä yrityksiltä liiketoiminnan suurimmista haasteista 3-5 vuoden tähtäimellä:
- Kannattavuus
- Kilpailu
- Uusien asiakkaiden löytäminen ja sitouttaminen
- Asiakkaiden toimeksiantojen saaminen
- Uuden teknologian hallitseminen ja tuotekehitys
- Siirtyminen palveluliiketoimintaan
- Kansainvälistyminen, globalisaatio
- Tuotteistus
- Palvelutaso/hintataso
- Osaavien työntekijöiden löytäminen
- Verkostoituminen
- Luotettavien alihankkijoiden löytäminen
Nämä vaativat melkoisen paljon tulevalta strategiatyöltä ja operatiivisen toiminnan organisoinnista yrityksissä. Suunta on ollut tämäntyyppinen jo pitemmän aikaa, taantuma sai murroksellaan lisää vauhtia asioihin.
Kyse on siitä, kuinka yritys näkee mahdollisuutensa ja pystyy luomaan niistä omat menestystekijänsä nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Miten kehitetään yrityksen ydinosaamista ja –kyvykkyyksiä ja johdetaan resursseja toimintaympäristön eläessä.
Kyse on dynaamisista kyvykkyyksistä.
Tässä avaus keskusteluun. Kirjoitan jatkossa myös käytännön toimintaeväistä tälläkin alueella kategorian “Dynaaminen kyvykkyys” alla.
Jul 10
4
Mielikuvamarkkinointia
Varsin mega tötteröksi
Harvoin nykyään enää juuri mitään markkinoidaan pelkkänä tuotteena tai palveluna. Pääasiassa tänä päivänä markkinoidaan mielikuvia ja hyvä niin, useimmitenhan asiakas on hankkimassa ratkaisua ongelmalleen ja se mitä hän etsii, on hänen mielikuvansa siitä mikä ratlaisun tulisi olla
Geoffrey James, tunnettu myyntialan kirjoittaja mainiolla Salesmachine -blogilla antaa tästä hyvän esimerkin kirjoituksessan “How to Qualify Leads“:
.
If you’re selling security software, rather than the “our software is industry-leading, third-generation, and robust” message you got from the marketing group, try something like “what do you plan to say to the CEO when hackers steal your customers’ credit card numbers?”
Mielikuvien markkinoinnissa, oli se sitten tietoista tai ei, tulee kuitenkin olla varovainen. Tästä tullaankin kuvaan: Olin aiemmin keväällä ostamassa jäätelötötteröä ja mielessäni oli kuumassa säässä kahden pallon tuutti. Tyttö ehdotteli kolmen pallon megatötteröä ja ostinkin sen. Senhän nyt täytyisi jo mega -sanankin vuoksi olla oikein kaikkien jäätelöiden isoäiti!
Sain käteeni kuvan mukaisen viritelmän, josta jo ennen kuvaamista vähän haukkasinkin, mutta tosiasia käy ilmi. Pallot olivat todella pieniä, alle kanamunan kokoisia. Hintaa oli lähes 5 euroa. Mitä megaa tässä on?
Tämä megatötterö ei täyttänyt markkinoinnillisia odotteitaan omistajallekaan pikkukylämme ainokaisella kesäjäätelökioskilla. Olen nimittäin siitä lähtien kiertänyt kopin kaukaa, mikä useamman alaikäisen lapsen isän ollessa kyseessä on aika huonoa markkinastrategiaa kopin omistajalta.
Tässä siis jo pelkkä sana “mega” herätti tiettyjä odotuksia. Markkinoinnissa kannattaa pitää huoli siitä, ettei odotusten ja tosiasioiden välillä ole liian suurta ristiriitaa, muuten se kääntyy äkkiä itseään vastaan.
Toinen strateginen markkinointikyseenalaisuus olivat taannoiset Nokian ilmaiset kartat. nopeasti kävi ilmi, että ne koskevatkin vain osaa uudempia laitteita. Tarkoituksena oli ilmeisesti vauhdittaa koneen vaihtoa uudempaan, mutta monen kohdalla seurauksena oli hiukan suurempi vaihdos; samalla vaihtui puhelimen merkkikin.
Kummassakin tapauksessa loukattiin oikeudenmukaisuuden tunnetta ja markkinoinnissa siitä seuraa yleensä “jaloillaan äänestäminen”
Jun 10
27
Innovaatioita, innovaatioita…
Monet tuntevat innovaatiosuppilon periaatteen. Lyhyesti ilmaisten se antaa jonkinmoista osviittaa siitä, kuinka ideat jalostuvat kaupallistettaviksi tuotteiksi ja kuinka paljon karsintaa tapahtuu.
Innovaatiosuppilo
Suppilossa esitetettyjen lukujen osalta siteeraan Schillingiä [1]. Ne ovat vain suuntaa antavia, lisäksi olen melkoisen varma noin kirkkaasti mutu-tuntuman pohjalta, että kansalliset ja muutkin viiteryhmiin liittyvät seikat vaikuttavat asiaan melkoisen paljon.
Suomessa esimerkiksi väitän tuon “vapailla innovaatiomarkkinoilla” esiintyvän idea/ esitetty idea -suhteen olevan huonompi kuin monessa muussa maassa. Ei sillä, että ideat olisivat jotenkin huonompia, mutta usein aiheetontakin itsekritiikkiä tältä kansalta ei tunnu puuttuvan. Perstaskuihin jää sellaista materiaalia, josta muualla tehdään bisnestä. Yksilösuorittajia tosin etenkin tästä lajista löytyy. Yritysten sisällä asia on paremmassa hallussa, osin siksi, että tätä yleensä tuetaan kullekin yritykselle ominaisella tavalla ja vakavuusasteella. Toisekseen ideoiden esittäjäjoukko on valikoituneempi. Kun ideoita esitetään, ne ovat jo kohtuullisen varteenotettavia.
.
Ideoiden tuotteistusketjussa ongelmia
Kansantalous kaipaa kuitenkin lisää ideoita ja lisäää yrittäjiä niiden pohjalta. Tähän julkinen valta yrittää pullean sormensa tuupata ja myös jokunen yrityskin. Nokia on jakanut ylijäämäideoitaan yrityksille hyödynnettäväksi, tosin kohdennetusti alueittain ja yrityksittäin, eikä niinkään tasapuolisuusperiaatteella. Valtion suunnasta liiketoiminnan käynnistämistä ja eri asteen selvityksiä tuetaan kyllä muutaman instanssin voimin ja tarjolla on sekä avustuksia että lainoja, yleensä sekaisin kumpaaakin. Kun idea alkaa olla hyödyntämiskypsä, pelikentälle saapuvat pääomasijoittajat, jotka tarjoavat liiketoimintaan rahaa, mutta vastineeksi haukkaavat yleensä melko mehevän siivun yrityksestä.
Homma ei kuitenkaan toimi kovinkaan optimaalisesti. Suppilon alkupäässä ideoita saadaan kyllä, tosin vähimmäkseen, ja valtion instanssit tukevat byrokraattisen kvantittuneilla summilla asiaa alkuun, jos aiheelliseksi nähdään. Loppupäässä sijoittajat sijoittavat ja istuvat hallituksissa, mutta näiden vaiheiden väliltä tuntuu puuttuvan melkoisen oleellinen elementti.
Monesti ideoijilla on melkoisen hauskaa kehitellä ideoitaan, mutta valitettavan usein monestakaan ei oikein ole kaupallistajaksi ja liiketoiminnan toteuttajaksi. Intoa useimmiten piisaa, mutta kokemus ja koulutus saattaa olla hiukan hakusassa. Siellä toisessa päässä taas on kyllä näkemystä ja kokemusta. Sen sijaan toteuttamisen oletetaan tulevan muualta, jos ei nyt sitten aivan erityisen tuottoisa bisnes ole kehkeytymässä, jolloin vetovastuuseen etsitään ns. kovempia luita. Mikä ei aina idean isää miellytä.
Suppilon keskiväli on täynnä raakaa työtä, itkua ja hammasten kiristystä. Siksi sinne ei halukkaita ja kyvykkäitä lähtijöitä yleensä ulkopuolelta juuri ole. Varsinkin kun hommasta usein puuttuu maksaja ennen kuin sijoittajat kiinnostuvat tai tulorahoitus alkaa kassassa näkymään. Julkinen valtakaan ei voi olla kokoajan tukemassa. Tämä on usein sitä vaihetta, jossa yksinäinen yrittäjä puuhaa vuosikausia asiaansa edistäen.
Nykyiset organisoidummat innovaationkehitysmallit alkavat perustua enimmäkseen ajatukseen, jossa palkkaa ei makseta, saadaan vain erilaisia optioita tulevaisuuden mahdolliseen tuottoon. Monta mäkeä on kiivettävä, että nähdään sinne seuraavalle mäelle ja jossain vaiheessa, vasta melkoisten selvittelyjen jälkeen nähdään, onko idealla kaupallista potentiaalia.
Jos nyt innovaatiosuppilon lukuja tarkastellen perustetaan se alustava projekti, sillä on kylmän matemaattisesti 1/125 mahdollisuudet päätyä kaupalliseksi tuotteeksi. Yrittäjät ottavat riskejä, mutta kuinka realistista on ajatella, että tässä vaiheessa saadaan kokenut ja kyvykäs vetäjä pelkällä optiolla mukaan, kun onnistumistodennäköisyys on alle prosentin? Tällä todennäköisyydellä ei myöskään rahoittajat aiheesta kiinnostu. Toki pitää ottaa huomioon, että ideat ovat erilaisia ja osa erottuu edukseen jo aikaisemmassakin vaiheessa. Iso osa on kuitenkin sen verran “tavallisia”, että niiden potentiaalia ei kerta kaikkiaan alussa tiedetä.
.
Miten innovaatioyrittäjyyttä edistetään?
Prosenttilukua on syytä muuttaa kiinnostavammaksi ja se tapahtuu käytännössä tutkimalla tuote- ja markkinapotentiaali sekä bisneslogiikka mahdollisimman pitkälle jo ennen vetäjän ja/tai rahoittajan havittelua.
Uskomatonta, mutta totta. Suorastaan mullistavaa. Käytännössähän tämän pitäisi olla itsestään selvää, mutta jostakin syystä homma useimmmiten “tökkää” siihen, että on kehityskelpoinen idea, ainakin vielä tässä vaiheessa kehityskelpoinen, mutta ei käytännössä päästä eteenpäin sen kanssa. Ei tiedetä löytyykö hommalle maksavat asiakkaat eikä osata oikein sitä selvittää. Herran tähden, siinähän joutuu lisäksi keskustelemaan asiakkaiden kanssa, käymään kauppaa! Ja se, jos mikä, on monelle kauhistus.
Pitäisi päästä vähintään tuonne suppilossa esitetyn kehitysohjelman tasolle, jolloin mennään jossakin 25% onnistumistodennäköisyydessä. Sekään ei vielä ole paljon.
Pääomasijoittajat saavat kyllä monenlaisia ideanikkareita porteilleen hakemaan rahoitusta. Niistä ei taida juuri puutetta olla, mutta sen sijaan puute on toteuttajista, eli juuri näistä kokeneista liiketoiminnan vetäjistä ja kehittäjistä. Pula ei tarkoita siis sitä, etteikö näitä olisi. Päinvastoin, maassa on yllin kyllin YT-neuvoitteluiden jäljiltä kyvykästäkin kaveria, jotka vaan odottavat tilaisuuttaan. Ja odottamiseksi se tämäntyyppisen hankkeen osalta jääkin, jos onnistumistodennäköisyydet ovat alle 1 % Näillä kun on prosenttilaskukin hallussa.
Hankkeiden tulee olla pitemmällä tässä vaiheessa. Tuote on vietävä konseptiin ja testattava markkinoiden halu ostaa sitä. Markkinatutkimus on hoidettava mahdollisimman kustannustehokkaasti sille tasolle, että voidaan jollakin järjellisellä riskeillä mennä asiassa eteenpäin.
Parantainen [2] esittää ketterän tuotteistusmallinsa jakautuvan kahteen osaan: Lupausvaihe on eräänlainen “myyntituotteistus”, jossa tuote määritellään niin pitkälle, että sitä voidaaan myydä. Jos ja toivottavasti kun asiakas sen ostaa, tehdään varsinainen “tuotantotuotteistus”. Malli on suunniteltu palveluille, mutta miksei sitä voisi hyvin pitkälle soveltaa myös fyysisiinkin tuotteisiin? Joka tapauksessa se mitä ajan takaa on, että siinä missä Jari ajaa “myyntituotteistuksella” palvelun markkinoille aikaisessa vaiheessa ja testaa siten miten sitä ostettaisiin, fyysisemmillä tuotteilla on paikallaan tehdä suunnilleen vastaavin periaattein kuitenkin ketterä markkinatutkimus ensin, koska fyysisten tuotteiden aikaansaamisen prosessit vaaativat yleensä enemmän pääomia ja siten etenkin aloittavan yrittäjän tapauksessa varmuuden on oltava (paljon) suurempi ennen lanseerausta. Jarin ketterä tuotteistus on hyvä idea ja konsepti ja pienin säädöin sopii myös tuotemaailmaan.
Summa summarum: Jos tuoideayrittäjyyttä halutaan julkisen vallan taholta tukea, on aivan alussa hyväksi todetun idean kanssa päästävä mahdollisimman syvälle suppilossa kustannustehokkaasti aina siihen vaiheeseen, että homma alkaa kiinnostamaan niitä, jotka rahoittavat ja niitä, jotka tälläisiä kokonaisprojekteja ja -prosesseja pystyvät ajamaan/kehittämään. Rahaa kentälle suunnataan jo nyt, mutta kohdistusta voisi joustavoittaa. Voisi olla monelle tulevaisuuden vetäjällekin hiukkasen mielekkäämpi vaihtoehto kuin tällä hetkellä ajettavat mallit, jotka pääsääntöisesti perustuvat siihen, että kasataan työpaikkansa menettäneet tiimiksi työttömyyskorvauksen suuruisilla tuloilla aloittelemaan jopa tuolta 1% todennäköisyyksistä. Ja joihin siltikin saadaan palamaan julkista rahaa.
Jos taas ei tueta, idean isän on päästävä omin neuvoin samaan pisteeseen. Aika monelta ei onnistu.
Lopuksi mainittakoon vielä yksi aika erikoinen piirre näissä erilaisissa yhteiskunnallisissa aloittaville yrittäjille suunnatuissa palveluissa ja tukimuodoissa: Ne olettavat, että yrittäjä ei pääsääntöisesti osaa mitään. Rahoitus suunnataan pääasiassa ulkopuolisten palveluiden ostoon. Jos kuitenkin sattuu kohdalle se yrittäjä, jolla on kokemus ja tieto tehdä vaadittavat toimenpiteet itse ja kysymys on ainoastaa alkuvaiheen rahoituksesta, se ei enää niinkään onnistukaan. Tosin aloittavissa (innovaatio-)yrittäjissä näitä kokonaisosaajia harvemmin on.
Sama oletus tuntuu toimivan tuolla työllisyyden (työttömyyden?) hoidon puolella: Oletetaan, että työttömät eivät osaa, pysty, eivätkä viitsi mitään ja yhteiskunnan tuet suunnataan ostorahana pääasiassa erilaisia palveluita tarjoaville tahoille. Työttömiä puolestaan oma-aloitteisuudesta käytännössä rangaistaan.
Olisiko kuitenkin aivan aluksi kaikessa työntekemiseen, yrittäjyyteen- ja innovaatiohin liittyvässä ajattelussa ja politiikassa syytä muuttaa ajattelun peruslähtökohtia? Suomi ei ole kovin kehuttavasti tällä saralla kansainvälisessä vertailussa pärjännyt, ainakin mitä tulee lopputulokseen, eli mitä näin kansainomaisesti sanotttuna kullekin osapuolelle jää koko hommasta käteen.
__________________________
[1] Schilling, Melissa, A. (2008) Strategic Management of Technological Innovation. 2nd ed. New York: McGraw-Hill. 313 p
[2] Parantainen, Jari. 2007. Tuotteistaminen – rakenna palvelusta tuote 10 päivässä. 3. painos. Talentum Media Oy, Hämeenlinna, 290 s.
Jun 10
19
Network like hell
Tulipa taas männä viikolla verkostoiduttua oikein urakalla. Monessa tilaisuudessa ja monenlaisten tekijöiden kanssa. Samaa ilmiötä käytiin pohtimassa myös yliopistomaailman ihmisten kanssa.
Asian monenlaisissa toteutuksissa on pieniä ongelmia ja toimimattomuuksia. Pienten yritysten ja toimijoiden verkottumisessa suurin ongelma on se, että lähes kaikki tulevat etsimään asiakkaita, kun tarjolla on vain toimittajia. Jos haet yhteistyökumppaneita, tilanne on jo paljon parempi.
Mainittujen yliopistotahojen kanssa pohdittiin lähinnä suurempien yritysten näkökulmia. Näitähän monet havittelevat asiakkaaksi, mutta suurille itselleen erilaiset yhteistyö-, verkottumis-, koulutus-, toimija- yms. verkostojen hyöty on käytännössä muodostunut hiukan epäselväksi ja kyseenalaiseksi. Mitä konkretiaa ja hyötyä näistä on, semminkin kun isoille ollaan kerkeästi myös aina varaamassa maksajan roolia? Joudutaanko paikalle tulemaan vain hyväntahtoisen mesenaatin viitta harteillaan?
Jopa työttömille verkostoituminen on päivän sama; syrjäytymisen ehkäisemiseksi on verkostoiduttava erilaisille työpajoille ja muuhun kyseenalaiseen. Epäselväksi jää, mitä hyötyä palkallista työtä hakevan työttömän on verkostoitua toisten työttömien ja palkattomien töiden teettäjien kanssa, varsinkin kun useinkaan se palkaton työ ei muutu palkalliseksi sen tekemisellä.
Verkostoitumisen ongelma näyttää siis olevan, että se tapahtuu hieman väärissä viiteryhmissä, jos on tapahtuakseen ollenkaan. Myyjät verkostoituvat keskenään ja ostajat keskenään. Yhteistyötä halajavat löytävät mahdollisuuksia kohtuullisen hyvin, mutta näitä tuntuu olevan liikkeellä vähän.
Usein hyviä verkostoitumistilaisuuksia löytyy joidenkin isompien asiayhteyksien ympäriltä. Tilaisuuksien, jotka kutsuvat isompia ja pienempiä, myyjiä ja ostajia, alalta ja sen vierestä. Näissä taas ongelma näyttää olevan se, että aika on varattu pääasiassa monenmoiseen istumiseen ja esitysten kuunteluun, eikä taloudelliselle toimeliaisuudelle jää aina tilaa ja aikaa. Lisäksi hyötysuhde jää melko valikoimattomien kontaktimahdollisuuksien takia väkisinkin melko huonoksi.
Ostajat ja myyjät tulisi saada yhteen, mutta uskaltautuvatko ostajat valtavien työstä, kaupasta ja tekemisen puutteista nälkäisten yrittäjien ja yritysten keskuuteen? Varsinkin, kuten edellisissä kirjoituksissani olen asiaa sivunnut, nykypäivän ostaja tutkii internetin tarkkaan ja raottaa vasta sitten ostoikkunaansa hetkeksi tarkoin valittujen toimittajien suuntaan. Lisäksi näyttää olevan, että toisenlaisista luuloista huolimatta taloudellisesti toimeliaita työtä, osaamista ja tavaraa tarjoavia tahoja kyllä löytyy, ostajia sen sijaan vähemmän. Kasvua ei rajoita tekijöiden ja tavaran puute, vaan asiakkaiden puute, vaikka yhteiskunnallisessa keskustelussa asia jostain syystä tuntuu kääntyvän kovin usein päälaelleen.
Tässä on tilaisuuksien järjestäjille ja julkisille toimijoille pientä haastetta. Millä täkyllä ja intresseillä saadaan saman katon alle muitakin kuin myyjiä? Tulisi systemaattisesti haistaa kunkin asiakasryhmän tarpeet ja saada nämä sankoin joukoin tämän ja monen muunkin hyvän voimalla paikalle. Jos samalla pelipaikalla on myös ongelmille ratkaisuja, voisi kaupankäynti alkaa. Tämähän on asiakastarpeiden haistelu ja tarpeiden tyydyttäminenhän ovat yritysten normaalia toimintaa, mutta isommissa puitteissa harvan rahkeet suurempiin matchmakingeihin riittävät. Samalla voisi olla tarpeen pikkuhiljaa kyseenalaistaa toimialasidonnaisuutta verkostoitumisessakin ja alkaa tutkimaan yhtenäisiä osaamisia ja tarpeita toimialasta riippumatta. Vältetään konsulttijargonia, mutta kiinnostuneet voivat googletella esim. ydinosaamista, ydinkyvykkyyksiä ja näiden hyödyntämistä mm. diversifikaatiossa.
Tämäntyyppinen ajattelu on kuitenkin yleensä ja ehkäpä hieman historiallisesta painolastista kärsivällä, usein julkisvetoisella kentällä vielä melko uutta, joten sille on paljon tehtävissä.
Sillä välin yksittäiset yritykset voi miettiä omille verkostoitumisilleen vähän tarkempaa strategiaa. Lähinnä sitä, missä ja kenen kanssa verkostoituu. Vanhat tutut oman porukan pippalot eivät ole aina niitä tuloksellisimpia paikkoja noin businessmielessä, joskin niitäkin on syytä harrastaa.
Ota tähtäin myös niihin, missä sinulla ja yritykselläsi on muutenkin rajapintaa. Tuli viikolla nähtyä mm. että yritysten strategioita, kehittämistä ja toiminnan prosesseja miettivä liikkeenjohdon konsultti differentioitui muista aivan luonnollisesti ja solmi hieman eksoottisena väriläiskänä muiden joukossa paljonkin hyviä kontakeja osallistuessaan ohjelmistoalan verkostoitumistapahtumaan. Iso osa toimitti järjestelmiä- nimenomaan yrityksille ajamaan näitä samoja prosesseja.
.
Nyt alettiin jo pääsemään asiaan.
Kirjoittaja
MIKA KALLIONIEMI
Yrittäjä, konsultti, loppumattoman energinen ja kaikesta peräänantamattomasti kiinnostunut käytännöllis-akateeminen kehittäjä, jonka mielenkiinnolta ei säästy yksikään liiketaloudellinen prosessi, yritystekninen yksityiskohta tai mahdollisuus saada jotakin toimimaan ja tuottamaan paremmin kuin ennen.
Ikää puolivälissä 4- ja 5-kymmentä ja osaa jo olla muuttamattakin asioita, joita ei tarvitse muuttaa.
Tässä arkistossa esitellään ja käsitellään aiheita liike-elämän piiristä. Joskus jopa edistyneitä, mutta useimmiten kuitenkin yksinkertaisia perusasioita, jotka eivät aina olekaan niin yksinkertaisia? Suuri paino on erilaisilla kehittämisen ja ajattelun malleilla, joista voi hyvinkin olla hyötyä...
Käytä käsikirjastona, kommentoi, ehdota, herätä tarvittaessa keskustelua!
Yritys
Procexon Oy toimii liiketoiminnan, strategian ja prosessien, projektinhallinnan, verkostoitumisen, laatusektorin, tuotantomenetelmien ja -prosessien kehittäjänä tarjoten asiakkailleen luotettavaa ongelmanratkaisua ja kehitystä - tehokkuutta toimintaan ja prosesseihin.
