Aug 10
29
Perä edellä puuhun
Usein tulee vastaan tilanteita, jossa joudutaan jälleen kerran painamaan tiedolliseen umpihankeen käsillä olevan hankkeen ratkaisemiseksi, tai ainakin eteenpäin viemiseksi. Monesti homma tuntuu kuitenkin hyytyvän jahkailuksi, jaaritteluksi ja erilaisten ajatusten heittelyksi, joka ei oikein tunnu vievän minnekään. Puuttuu selvä juoni, punainen lanka, joka ohjaa työskentelyä kohteeseen. Tuttua?
Monessa tilanteessa asiaa jäntevöittää kummasti Andreasenin [1] markkinatutkimuksista tunnettu Backward market research-, eli “Perä edellä puuhun” -menetelmä.
Se rakentuu periaatteessa seuraavista askelista:
- Määrittele miten aiot tuloksia hyödyntää
- Määrittele, mitä siinä raportissa, jossa nämä tulokset ovat, pitäisi olla. Missä järjestyksessä, millä tavalla esitettynä, mihin vertailtuna jne…
- Millaisilla analyyseilla puuttuvat kohdat saadaan
- Määrittele, mitä dataa dataa analyysia varten tarvitaan
- Mitä yleistä (sekundääristä) dataa on valmiiksi saatavilla?. Olisiko siitä hyötyä?
- Mieti, miten tarvittava data kerätään? Työkalut, otannat…
- Töihin.
- Kirjoita kohdan 2 mukainen raportti
Lähestymistapa sopii moneen muuhunkin asiaan, ei siis pelkästään markkinatutkimukseen. Oikein vietynä ja sovellettuna hommassa päästään nopeasti tuottaville poluille.
______________________________
Kts. mm.
[1] Andreasen, Alan R. (1985), “`Backward’ Marketing Research,” Harvard Business Review (May-June), 176-182.
.
Globalisaatio
.
Ala on ulkoistunut ja ulkoistuu vauhdilla ja onkin aiheellista kysyä, onko trendille näkyvissä muutosta.
Viimeaikaiset Foxconnin katoilta hyppimiset matalapalkkatehtaissa ja esim. vaatetustyöläisten kapinointi Bangladeshissa kertaavat sen, että työkustannukset nousevat sitä mukaa kun halpaa työvoimaa etsivät yritykset nostavat vähitellen alueiden elintasoa. Ratkaisuksi on haettu esimerkiksi Kiinassa valmistuksen siirtämistä uusille halvemmille alueille ja globaalilla tasolla entistä halvempiin maihin. Jopa Afrikasta ollaan kiinnostuneita, kuten erityisesti kiinalaisten viimeaikaiset investoinnit osoittavat.
Yritysten tuotantoinsinöörit, modulaarisen tuotekehityksen taitajat ja ylipäätään prosessien kustannustehokkaan osaamisen taitajat ovat tehneet mahdolliseksi uuden ajan ”heinäsirkkaoperaatiot”, joissa joustava tuotantokonsepti materialisoituu tehtaaksi uudella alueella varsin nopeasti. Työ siis pyrkii liikkumaan ainakin niin nopeasti, ettei työvoiman vaatimuksiin ole välttämätöntä vastata muuta kuin akuuteissa tarpeissa. Globaalilla tasolla työn hinta kuitenkin pyrkii tasaantumaan, tosin hyvin hitaasti.
Kaikki ei kuitenkaan ole kiinni pelkästään työvoimasta, sen saatavuudesta ja hinnasta. Globaali talous, logistiikka ja markkina-alueiden ominaisuudet määrittävät yhtälöä omalta osaltaan. Tavaravirtojen liikkeitä eri alueiden välillä määrittävät monet tekijät. Taantuman aikana protektionismi nostaa päätään ja vaikeuttaa vapaata kauppaa. Vapaa kauppa on muutenkin ollut poliittisesti aika erikoinen käsite, sillä sitä ovat johdonmukaisesti kannattaneet vain ne, joille siitä on erityisesti ollut hyötyä ja jos suhdanteet ovat kääntyneet omalta kannalta epäedulliseksi, vapaa kauppa onkin tupannut muuttumaan milloin milläkin syyllä ei-toivottavaksi ilmiöksi. Valuuttaerot, erityisesti Kiinan yuanin suhteen, öljyn hintakehitys ja muu raaka-ainepolitiikka määrittää osansa. Alan toimintamallien oma kehittyminen antaa lisämausteensa. Tällä hetkellä Kiinassa suunnataan uusille alueille, Meksikoon investoidaan lisää, samoin muihin Kaakkois-Aasian halvempiin talouksiin, Nyt jo perinteelliset (!) Aasian valmistajat kuten Vietnam ja Intia jatkavat kasvuaan. Itä-Euroopassa laajennutaan itään sitä mukaan kuin infra ja poliittinen vakaus mahdollistaa. Afrikka pohjoisesta alkaen lisätään palettiin.
Kaiken bisneksen takanahan on aina maksavat asiakkaat ja Euroopan kannalta tarkasteltuna maksavien asiakkaiden markkinat ovat vahvoista kansallisvaltioista ja kulutustottumuksista johtuen jossakin määrin sirpaleisemmat kuin esim. Pohjois-Amerikassa. Läsnäolon markkinoilla on myös osaksi poliittisesta päätöksenteostakin johtuen oltava suhteellisen intensiivistä ja lokaalia, minkä vuoksi Länsi-Eurooppalainen valmistus on oikeastaan hämmästyttävänkin hyvin pitänyt pintansa alueella. Kun lisäksi huomioidaan Euroopan alueen sisäisen logistiikan ja johtamisen vaatimukset ja näiden vaatima osaaminen, tilannetta Aasian suhteen tasoittaa se huomio, että kokonaislogistiikan kannalta Aasian valmistus ei enää näytäkään yksioikoisen houkuttelevalta. Joitakin kiinalaisia yrityksiä, ml. Foxconn, olivat ennen taantumaa pyrkimässä Euroopan markkinoille perustamalla tehtaitaan Itä- Eurooppaan, osin lainsäädännöllisistä ja poliittisista syistä, mutta myös kokonaislogistiikan lähtökohdista. Kaikki työ ei siis valu Aasiaan, elektroniikassakaan.
Yleisen tilanteen tarkastelu ei kuitenkaan johtamista ja päätöksentekoa helpota. Pitää huomioida myös tuotealueen ja niiden erityisominaisuudet. Kuluttajatuotteet, etenkin halvan hintaluokan sellaiset ja mikä tahansa, jota tuotetaan isoissa määrissä, on Euroopan näkökulmasta pääsääntöisesti mennyttä kalua.
Pitää keskittyä muuhun. Tähtäin on tällä hetkellä ja lähitulevaisuudessa mm. teollisuuden laitteissa, eritoten ohjaussovelluksissa ja lääketieteellisessä tekniikassa. Myös avaruus- ja sotateollisuus sekä energia- ja ympäristöteollisuus näyttäisivät tuottavan uusia tai muuten hyödynnettäviä alueita sen verran, että niissä etenkin innovatiivisten tuotteiden osalta pystytään kilpailemaan halpavalmistuksen kanssa. Eri asia sitten on, riittääkö voluumi kovinkaan suuren joukon hyvinvoinnin eväiksi.
Insinööriosaaminenkaan ei ole enää pitkään ollut länsimainen yksinoikeus. Olemme hyväntahtoisesti kouluttaneet kehittyvien maiden insinöörikuntaa, tarjonneet heille oppimistilaisuuksia yritystemme yksiköissä ja nyt he kouluttavat omat insinöörinsä.
Nopeus ja markkinoiden tuntemus on valttia. Voisi jopa sanoa, että nämä ratkaisevat kaiken. Osaamisen painopiste siirtyy entistä lähemmäs asiakasta. Hyväkään operatiivinen kyvykkyys ei riitä, jos ei tiedetä mitä suunnitella ja valmistaa. Osaaminen on asiakasosaamista. Asiakkaiden toiveiden muuntaminen mahdollisimman nopeasti uusiksi tuotteiksi kysyy paikallistuntemusta monella eri alueilla, joten insinöörityö on myös polarisoitumassa, nopea asiakaslähtöinen tuotemäärittely- ja kehitys sekä globaali/paikallinen markkina- ja prosessiosaaminen on high value -osaamista, bulkkikoodaaminen Intiassa ei.
Näissä on kuitenkin mahdollisuus, lähinnä uusissa, nopeasti kehittyvissä, uusiutuvissa ja riittävän pienissä liiketoiminta-alueissa ja lähinnä siksi, että kansainväliset jätit eivät niistä kiinnostu, eivät pysty niihin riittävän nopeasti reagoimaan tai eivät pysty riittävän yksilölliseen ja asiakkaan prosessien tuntemiseen perustuvaan palveluun eivätkä myöskään pysty toimimaan riittävän lokaalisti.
Näin loppukaneettina, perssubstanssiosaamisesta ei ole puutetta. Sitä on liikaa muuallakin kuin suomalaisessa työttömyyskortistossa, jonne on syntymässä yksi maailman koulutetuimmista reserveistä. Mieleeni jäi näkemäni kuva, jossa nälkiintyneen näköinen amerikkalainen caucasian male piti kädessään kylttiä; “Will code HTML for food. Please help” Eikä kyseessä ollut siloposkinen opiskelijanuorukainen.
.
__________________________
Lähteitä ja lisätietoa:
www.evertiq.com
www.isuppli.com
Kallioniemi, M., 2009, Strategic Management, Industry analysis, Electronics Manufacturing Services (EMS). Tampere University of Technology. Report
Kallioniemi, M., 2009, Strategic Management. Strategy analysis, Flextronics International Ltd (Flextronics). Tampere University of Technology. Report.
Järveläinen, M., Kallioniemi, M., 2009, Tuotantostrategiaraportti, Flextronics Internatiol Ltd (Flextronics). Tampere University of Technology. Report.
Aiheellinen kysymys. Etenkin nyt ja myös (etenkin?) Suomessa. Toimiala on sulanut 2000-luvulla kuin lumipallo kuumassa paikassa varsinkin Suomessa ja sen mitä on jäänyt, yrittää taantuma ottaa lopullisestikin hengiltä ja jos vielä jotakin jää, sekin tuntuu olevan ulkoistuslistalla Kiinaan.
Millainen on siis alan tulevaisuus? Suomessa? Tarkastellaan aluksi alan pelikenttää yleisellä tasolla.
Suomen tunnetuimman EMS:in, Elcoteqin, vaikeudet kuvastavat hyvin keskikastin tilannetta globaalisti. EMSin suurin ja kaunein on Hon Hai, tuttavallisemmin Foxconn ja perässä seuraa niinikään Suomessakin toimintansa rankasta supistamisesta tuttu Flextronics. Elcoteq on vuoden 2009 tilastossa sijalla 8.
EMS- sektorin katteet alkavat olla niin ohuita, että alalla on selkeästi tapahtumassa tilanteesta johtuvia murroksia. Globaalit asiakkaat vaativat globaaliutta myös toimittajiltaan, eikä leikissä ihan pienet pärjää. Ei itse asiassa pärjää enää keskisuuretkaan, sillä vähenevien katteiden paineessa kannattavuutta haetaan lähinnä silkasta koon mukaan tuomista skaalaeduista ja ostovoimasta komponenttitoimittajien suuntaan. Vain isot pärjäävät. Taantuma muutti hieman tilannetta, mutta yhtä kaikki, maailmassa arvioidaan olevan 5 vuoden tähtäimellä ehkä kolme yli 75 miljardin USD:n alan jättiä, jotka dominoivat lähinnä massavalmistuskenttää. Foxconn on pääsemässä tähän luokkaan omin neuvoin, Flextronicsin lähihistoria on täynnä aggressiivisia yritysostoja (mm. Solectron 2006, aikanaan maailman suurin), joten se on selkeästi pyrkimässä isojen kastiin. Mm. Celestica ja Sanmina-SCI:tä on naitettu toiselleen ja alalla pidetään melkoisen varmana, että Elcoteqinkin olemassaolo itsenäisenä loppuu, ehkä jopa tämän vuoden aikana.
Toisessa päässä pienemmät toimijat pärjäävät niche –toimialoillaan isommilla katteillaan, jotka ne saavuttavat toimimalla paikallisemmin, räätälöidymmin ja ennen kaikkea asiakkaidensa liiketoiminnan paremmin tuntiessaan ja sitä tehokkaasti palvellessaan.
Ongelmaksi muodostuu monen nykyisen toimijan kohdalla se, että ne ovat liian generalisteja pärjätäkseen niche –liiketoiminnassa ja liian pieniä pärjätäkseen globaalissa massassa. Keskikastista on päästävä pois, ja se onnistuu joko konsolidoitumalla muihin tai vastaavasti strategisesti pienentymällä. Tulos voi olla siis parempi myymällä yrityksestä keskinkertainen osaaminen ja keskittymällä siihen mitä osataan parhaiten ja niihin asiakkaisiin, joita osataan palvella parhaiten.
Isoilla on varaa muihinkin lähestymistapoihin, mistä esimerkiksi kertoo Flextronicsin SBS, joka pyrkii yhdistämään isojen skaalaedut ja ostovoiman asiakasräätälöityvään palveluun.
Valmistus ei ole ainoa ulkoistuksen kohteena oleva alue, joka on nopeasti synnyttänyt oman teollisuudenalansa. Logistiikka- yms. palveluiden lisäksi 90-luvulla nousi nopeasti uusi ODM –mallilla toimivien talojen rynnäkkö, jossa Suomikin oli edustettuna. Oululainen Microcell herätti aikoinaan kohua tehdessään mm. Nokialtakin rekrytoitujen insinöörien voimin tilaussuunnittelua tunnetuille Tier 1 mobile –asiakkaille ympäri maailman. Allekirjoittaneella oli tuolloin oiva tilaisuus tutustua ODM-toimintaan perustaessani Microcellin pakkalistoilla vuosituhannen alussa yrityksen Turun yksikön.
ODM-toimintaa on sitäkin aika moneen lähtöön ja resursseistaan riippuen kukin toimija on tarjonnut näköistään palettia pelkästä suunnittelualihankinnasta aina kokonaistoimituksiin, jossa asiakkaan tuoteportfolioon ja brändiin tehdään tilauksesta haluttu tuote ja hoidetaan se massassa jakelukanavaan, mikä oli mm. Microcellin malli. Asiakkaalle tämä tarjosi oivan tavan ylläpitää laajempaa tuoteportfoliota ja hankkia insinöörityötä täydentämään omaa osaamistaan sekä soveltamaan uusia teknologioita, mutta jätti monesti IPR –oikeudet ODM-talolle. Myöhemmässä CDM –mallissa palveluntarjoaja oli enemmänkin ehkä rengin asemassa. Tänä päivänä suuruuden strategiaa toteuttavien EMS:ien työkalupakkiin kuuluu oleellisena osana vertikaalinen integraatio, jolloin moni ODM -toimija ja muukin arvoketjun palanen on ostettu osaksi isompaa EMS –toimijaa, joka puolestaan näyttäytyy entistä useammin kokonaistoimittajana globaaleille asiakkailleen ja pyrkii edelleen kasvattamaan marginaalejaan pitämällä arvoketjun katteet oman yrityksen sisällä.
Ulkoistus on aina ollut läsnä elektroniikkateollisuudessa, etenkin tänä päivänä, jolloin ulkoistukset Aasiaan, Itä-Eurooppaan ja muille lähinnä halvasta työvoimastaan tunnetuille alueille ovat otsikoissa lähes päivittäin. Päinvastaista tapahtuu myös, ja usein hyvä niin. Kiinaan on monesti menty osana laumaa ja liian löysin perustein. Jos asiaa tutkitaan tarkemmin, usein toisenlaiset mallit saattavat olla pidemmän päälle parempia.
.
__________________________
Lähteitä ja lisätietoa:
www.evertiq.com
www.isuppli.com
Kallioniemi, M., 2009, Strategic Management, Industry analysis, Electronics Manufacturing Services (EMS). Tampere University of Technology. Report
Kallioniemi, M., 2009, Strategic Management. Strategy analysis, Flextronics International Ltd (Flextronics). Tampere University of Technology. Report.
Järveläinen, M., Kallioniemi, M., 2009, Tuotantostrategiaraportti, Flextronics Internatiol Ltd (Flextronics). Tampere University of Technology. Report.
Jul 10
25
Toimintaympäristö vaikeutuu
Etenkin näin taantuman aikana liiketoiminta on varsin haasteellista puuhaa, varsinkin jos toimit teollisuudessa, etenkin vientiteollisuudessa ja vieläpä alalla, jossa on muutama muukin toimija. Liiketoimintaympäristöstä on mm. Teknologiateollisuuden jäsenten skenaarioissa tunnistettu seuraavia trendejä:
- Aasia ei ole enää pelkkä halpatuotantotehdas, vaan myös kysyntä alueella kasvaa. Se on siis myös kasvavissa määrin asiakas
- Aasian valmistuskulttuuri korostuu. Hinta usein tärkeämpi kuin laatu.
- Toisaalta joissakin tuotteissa ja -alueissa laatu kriittinen
- Markkinat ovat taantuman jälkeen monella toimialalla huomattavasti pienemmät kuin ennen
- Länsimaiset yritykset joutuvat muuttamaan liiketoimintasuunnitelmiansa, luopumaan joistakin toiminnoistaan ja laajenemaan uusille.
- Tulevaisuuden hahmottaminen käy entistä haastavammaksi. Joustavuuden merkitys kasvaa.
- Verkostoituminen lisääntyy niin ylä- kuin alavirtaankin. Toimitusketjun hallinta
- Tuotteiden hintataso tulee laskemaan jopa 10%
TEKES:in tutkimuksista on saatu mm. seuraavaa viestiä yrityksiltä liiketoiminnan suurimmista haasteista 3-5 vuoden tähtäimellä:
- Kannattavuus
- Kilpailu
- Uusien asiakkaiden löytäminen ja sitouttaminen
- Asiakkaiden toimeksiantojen saaminen
- Uuden teknologian hallitseminen ja tuotekehitys
- Siirtyminen palveluliiketoimintaan
- Kansainvälistyminen, globalisaatio
- Tuotteistus
- Palvelutaso/hintataso
- Osaavien työntekijöiden löytäminen
- Verkostoituminen
- Luotettavien alihankkijoiden löytäminen
Nämä vaativat melkoisen paljon tulevalta strategiatyöltä ja operatiivisen toiminnan organisoinnista yrityksissä. Suunta on ollut tämäntyyppinen jo pitemmän aikaa, taantuma sai murroksellaan lisää vauhtia asioihin.
Kyse on siitä, kuinka yritys näkee mahdollisuutensa ja pystyy luomaan niistä omat menestystekijänsä nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Miten kehitetään yrityksen ydinosaamista ja –kyvykkyyksiä ja johdetaan resursseja toimintaympäristön eläessä.
Kyse on dynaamisista kyvykkyyksistä.
Tässä avaus keskusteluun. Kirjoitan jatkossa myös käytännön toimintaeväistä tälläkin alueella kategorian “Dynaaminen kyvykkyys” alla.
Jul 10
4
Mielikuvamarkkinointia
Varsin mega tötteröksi
Harvoin nykyään enää juuri mitään markkinoidaan pelkkänä tuotteena tai palveluna. Pääasiassa tänä päivänä markkinoidaan mielikuvia ja hyvä niin, useimmitenhan asiakas on hankkimassa ratkaisua ongelmalleen ja se mitä hän etsii, on hänen mielikuvansa siitä mikä ratlaisun tulisi olla
Geoffrey James, tunnettu myyntialan kirjoittaja mainiolla Salesmachine -blogilla antaa tästä hyvän esimerkin kirjoituksessan “How to Qualify Leads“:
.
If you’re selling security software, rather than the “our software is industry-leading, third-generation, and robust” message you got from the marketing group, try something like “what do you plan to say to the CEO when hackers steal your customers’ credit card numbers?”
Mielikuvien markkinoinnissa, oli se sitten tietoista tai ei, tulee kuitenkin olla varovainen. Tästä tullaankin kuvaan: Olin aiemmin keväällä ostamassa jäätelötötteröä ja mielessäni oli kuumassa säässä kahden pallon tuutti. Tyttö ehdotteli kolmen pallon megatötteröä ja ostinkin sen. Senhän nyt täytyisi jo mega -sanankin vuoksi olla oikein kaikkien jäätelöiden isoäiti!
Sain käteeni kuvan mukaisen viritelmän, josta jo ennen kuvaamista vähän haukkasinkin, mutta tosiasia käy ilmi. Pallot olivat todella pieniä, alle kanamunan kokoisia. Hintaa oli lähes 5 euroa. Mitä megaa tässä on?
Tämä megatötterö ei täyttänyt markkinoinnillisia odotteitaan omistajallekaan pikkukylämme ainokaisella kesäjäätelökioskilla. Olen nimittäin siitä lähtien kiertänyt kopin kaukaa, mikä useamman alaikäisen lapsen isän ollessa kyseessä on aika huonoa markkinastrategiaa kopin omistajalta.
Tässä siis jo pelkkä sana “mega” herätti tiettyjä odotuksia. Markkinoinnissa kannattaa pitää huoli siitä, ettei odotusten ja tosiasioiden välillä ole liian suurta ristiriitaa, muuten se kääntyy äkkiä itseään vastaan.
Toinen strateginen markkinointikyseenalaisuus olivat taannoiset Nokian ilmaiset kartat. nopeasti kävi ilmi, että ne koskevatkin vain osaa uudempia laitteita. Tarkoituksena oli ilmeisesti vauhdittaa koneen vaihtoa uudempaan, mutta monen kohdalla seurauksena oli hiukan suurempi vaihdos; samalla vaihtui puhelimen merkkikin.
Kummassakin tapauksessa loukattiin oikeudenmukaisuuden tunnetta ja markkinoinnissa siitä seuraa yleensä “jaloillaan äänestäminen”
Jun 10
27
Innovaatioita, innovaatioita…
Monet tuntevat innovaatiosuppilon periaatteen. Lyhyesti ilmaisten se antaa jonkinmoista osviittaa siitä, kuinka ideat jalostuvat kaupallistettaviksi tuotteiksi ja kuinka paljon karsintaa tapahtuu.
Innovaatiosuppilo
Suppilossa esitetettyjen lukujen osalta siteeraan Schillingiä [1]. Ne ovat vain suuntaa antavia, lisäksi olen melkoisen varma noin kirkkaasti mutu-tuntuman pohjalta, että kansalliset ja muutkin viiteryhmiin liittyvät seikat vaikuttavat asiaan melkoisen paljon.
Suomessa esimerkiksi väitän tuon “vapailla innovaatiomarkkinoilla” esiintyvän idea/ esitetty idea -suhteen olevan huonompi kuin monessa muussa maassa. Ei sillä, että ideat olisivat jotenkin huonompia, mutta usein aiheetontakin itsekritiikkiä tältä kansalta ei tunnu puuttuvan. Perstaskuihin jää sellaista materiaalia, josta muualla tehdään bisnestä. Yksilösuorittajia tosin etenkin tästä lajista löytyy. Yritysten sisällä asia on paremmassa hallussa, osin siksi, että tätä yleensä tuetaan kullekin yritykselle ominaisella tavalla ja vakavuusasteella. Toisekseen ideoiden esittäjäjoukko on valikoituneempi. Kun ideoita esitetään, ne ovat jo kohtuullisen varteenotettavia.
.
Ideoiden tuotteistusketjussa ongelmia
Kansantalous kaipaa kuitenkin lisää ideoita ja lisäää yrittäjiä niiden pohjalta. Tähän julkinen valta yrittää pullean sormensa tuupata ja myös jokunen yrityskin. Nokia on jakanut ylijäämäideoitaan yrityksille hyödynnettäväksi, tosin kohdennetusti alueittain ja yrityksittäin, eikä niinkään tasapuolisuusperiaatteella. Valtion suunnasta liiketoiminnan käynnistämistä ja eri asteen selvityksiä tuetaan kyllä muutaman instanssin voimin ja tarjolla on sekä avustuksia että lainoja, yleensä sekaisin kumpaaakin. Kun idea alkaa olla hyödyntämiskypsä, pelikentälle saapuvat pääomasijoittajat, jotka tarjoavat liiketoimintaan rahaa, mutta vastineeksi haukkaavat yleensä melko mehevän siivun yrityksestä.
Homma ei kuitenkaan toimi kovinkaan optimaalisesti. Suppilon alkupäässä ideoita saadaan kyllä, tosin vähimmäkseen, ja valtion instanssit tukevat byrokraattisen kvantittuneilla summilla asiaa alkuun, jos aiheelliseksi nähdään. Loppupäässä sijoittajat sijoittavat ja istuvat hallituksissa, mutta näiden vaiheiden väliltä tuntuu puuttuvan melkoisen oleellinen elementti.
Monesti ideoijilla on melkoisen hauskaa kehitellä ideoitaan, mutta valitettavan usein monestakaan ei oikein ole kaupallistajaksi ja liiketoiminnan toteuttajaksi. Intoa useimmiten piisaa, mutta kokemus ja koulutus saattaa olla hiukan hakusassa. Siellä toisessa päässä taas on kyllä näkemystä ja kokemusta. Sen sijaan toteuttamisen oletetaan tulevan muualta, jos ei nyt sitten aivan erityisen tuottoisa bisnes ole kehkeytymässä, jolloin vetovastuuseen etsitään ns. kovempia luita. Mikä ei aina idean isää miellytä.
Suppilon keskiväli on täynnä raakaa työtä, itkua ja hammasten kiristystä. Siksi sinne ei halukkaita ja kyvykkäitä lähtijöitä yleensä ulkopuolelta juuri ole. Varsinkin kun hommasta usein puuttuu maksaja ennen kuin sijoittajat kiinnostuvat tai tulorahoitus alkaa kassassa näkymään. Julkinen valtakaan ei voi olla kokoajan tukemassa. Tämä on usein sitä vaihetta, jossa yksinäinen yrittäjä puuhaa vuosikausia asiaansa edistäen.
Nykyiset organisoidummat innovaationkehitysmallit alkavat perustua enimmäkseen ajatukseen, jossa palkkaa ei makseta, saadaan vain erilaisia optioita tulevaisuuden mahdolliseen tuottoon. Monta mäkeä on kiivettävä, että nähdään sinne seuraavalle mäelle ja jossain vaiheessa, vasta melkoisten selvittelyjen jälkeen nähdään, onko idealla kaupallista potentiaalia.
Jos nyt innovaatiosuppilon lukuja tarkastellen perustetaan se alustava projekti, sillä on kylmän matemaattisesti 1/125 mahdollisuudet päätyä kaupalliseksi tuotteeksi. Yrittäjät ottavat riskejä, mutta kuinka realistista on ajatella, että tässä vaiheessa saadaan kokenut ja kyvykäs vetäjä pelkällä optiolla mukaan, kun onnistumistodennäköisyys on alle prosentin? Tällä todennäköisyydellä ei myöskään rahoittajat aiheesta kiinnostu. Toki pitää ottaa huomioon, että ideat ovat erilaisia ja osa erottuu edukseen jo aikaisemmassakin vaiheessa. Iso osa on kuitenkin sen verran “tavallisia”, että niiden potentiaalia ei kerta kaikkiaan alussa tiedetä.
.
Miten innovaatioyrittäjyyttä edistetään?
Prosenttilukua on syytä muuttaa kiinnostavammaksi ja se tapahtuu käytännössä tutkimalla tuote- ja markkinapotentiaali sekä bisneslogiikka mahdollisimman pitkälle jo ennen vetäjän ja/tai rahoittajan havittelua.
Uskomatonta, mutta totta. Suorastaan mullistavaa. Käytännössähän tämän pitäisi olla itsestään selvää, mutta jostakin syystä homma useimmmiten “tökkää” siihen, että on kehityskelpoinen idea, ainakin vielä tässä vaiheessa kehityskelpoinen, mutta ei käytännössä päästä eteenpäin sen kanssa. Ei tiedetä löytyykö hommalle maksavat asiakkaat eikä osata oikein sitä selvittää. Herran tähden, siinähän joutuu lisäksi keskustelemaan asiakkaiden kanssa, käymään kauppaa! Ja se, jos mikä, on monelle kauhistus.
Pitäisi päästä vähintään tuonne suppilossa esitetyn kehitysohjelman tasolle, jolloin mennään jossakin 25% onnistumistodennäköisyydessä. Sekään ei vielä ole paljon.
Pääomasijoittajat saavat kyllä monenlaisia ideanikkareita porteilleen hakemaan rahoitusta. Niistä ei taida juuri puutetta olla, mutta sen sijaan puute on toteuttajista, eli juuri näistä kokeneista liiketoiminnan vetäjistä ja kehittäjistä. Pula ei tarkoita siis sitä, etteikö näitä olisi. Päinvastoin, maassa on yllin kyllin YT-neuvoitteluiden jäljiltä kyvykästäkin kaveria, jotka vaan odottavat tilaisuuttaan. Ja odottamiseksi se tämäntyyppisen hankkeen osalta jääkin, jos onnistumistodennäköisyydet ovat alle 1 % Näillä kun on prosenttilaskukin hallussa.
Hankkeiden tulee olla pitemmällä tässä vaiheessa. Tuote on vietävä konseptiin ja testattava markkinoiden halu ostaa sitä. Markkinatutkimus on hoidettava mahdollisimman kustannustehokkaasti sille tasolle, että voidaan jollakin järjellisellä riskeillä mennä asiassa eteenpäin.
Parantainen [2] esittää ketterän tuotteistusmallinsa jakautuvan kahteen osaan: Lupausvaihe on eräänlainen “myyntituotteistus”, jossa tuote määritellään niin pitkälle, että sitä voidaaan myydä. Jos ja toivottavasti kun asiakas sen ostaa, tehdään varsinainen “tuotantotuotteistus”. Malli on suunniteltu palveluille, mutta miksei sitä voisi hyvin pitkälle soveltaa myös fyysisiinkin tuotteisiin? Joka tapauksessa se mitä ajan takaa on, että siinä missä Jari ajaa “myyntituotteistuksella” palvelun markkinoille aikaisessa vaiheessa ja testaa siten miten sitä ostettaisiin, fyysisemmillä tuotteilla on paikallaan tehdä suunnilleen vastaavin periaattein kuitenkin ketterä markkinatutkimus ensin, koska fyysisten tuotteiden aikaansaamisen prosessit vaaativat yleensä enemmän pääomia ja siten etenkin aloittavan yrittäjän tapauksessa varmuuden on oltava (paljon) suurempi ennen lanseerausta. Jarin ketterä tuotteistus on hyvä idea ja konsepti ja pienin säädöin sopii myös tuotemaailmaan.
Summa summarum: Jos tuoideayrittäjyyttä halutaan julkisen vallan taholta tukea, on aivan alussa hyväksi todetun idean kanssa päästävä mahdollisimman syvälle suppilossa kustannustehokkaasti aina siihen vaiheeseen, että homma alkaa kiinnostamaan niitä, jotka rahoittavat ja niitä, jotka tälläisiä kokonaisprojekteja ja -prosesseja pystyvät ajamaan/kehittämään. Rahaa kentälle suunnataan jo nyt, mutta kohdistusta voisi joustavoittaa. Voisi olla monelle tulevaisuuden vetäjällekin hiukkasen mielekkäämpi vaihtoehto kuin tällä hetkellä ajettavat mallit, jotka pääsääntöisesti perustuvat siihen, että kasataan työpaikkansa menettäneet tiimiksi työttömyyskorvauksen suuruisilla tuloilla aloittelemaan jopa tuolta 1% todennäköisyyksistä. Ja joihin siltikin saadaan palamaan julkista rahaa.
Jos taas ei tueta, idean isän on päästävä omin neuvoin samaan pisteeseen. Aika monelta ei onnistu.
Lopuksi mainittakoon vielä yksi aika erikoinen piirre näissä erilaisissa yhteiskunnallisissa aloittaville yrittäjille suunnatuissa palveluissa ja tukimuodoissa: Ne olettavat, että yrittäjä ei pääsääntöisesti osaa mitään. Rahoitus suunnataan pääasiassa ulkopuolisten palveluiden ostoon. Jos kuitenkin sattuu kohdalle se yrittäjä, jolla on kokemus ja tieto tehdä vaadittavat toimenpiteet itse ja kysymys on ainoastaa alkuvaiheen rahoituksesta, se ei enää niinkään onnistukaan. Tosin aloittavissa (innovaatio-)yrittäjissä näitä kokonaisosaajia harvemmin on.
Sama oletus tuntuu toimivan tuolla työllisyyden (työttömyyden?) hoidon puolella: Oletetaan, että työttömät eivät osaa, pysty, eivätkä viitsi mitään ja yhteiskunnan tuet suunnataan ostorahana pääasiassa erilaisia palveluita tarjoaville tahoille. Työttömiä puolestaan oma-aloitteisuudesta käytännössä rangaistaan.
Olisiko kuitenkin aivan aluksi kaikessa työntekemiseen, yrittäjyyteen- ja innovaatiohin liittyvässä ajattelussa ja politiikassa syytä muuttaa ajattelun peruslähtökohtia? Suomi ei ole kovin kehuttavasti tällä saralla kansainvälisessä vertailussa pärjännyt, ainakin mitä tulee lopputulokseen, eli mitä näin kansainomaisesti sanotttuna kullekin osapuolelle jää koko hommasta käteen.
__________________________
[1] Schilling, Melissa, A. (2008) Strategic Management of Technological Innovation. 2nd ed. New York: McGraw-Hill. 313 p
[2] Parantainen, Jari. 2007. Tuotteistaminen – rakenna palvelusta tuote 10 päivässä. 3. painos. Talentum Media Oy, Hämeenlinna, 290 s.
Jun 10
19
Network like hell
Tulipa taas männä viikolla verkostoiduttua oikein urakalla. Monessa tilaisuudessa ja monenlaisten tekijöiden kanssa. Samaa ilmiötä käytiin pohtimassa myös yliopistomaailman ihmisten kanssa.
Asian monenlaisissa toteutuksissa on pieniä ongelmia ja toimimattomuuksia. Pienten yritysten ja toimijoiden verkottumisessa suurin ongelma on se, että lähes kaikki tulevat etsimään asiakkaita, kun tarjolla on vain toimittajia. Jos haet yhteistyökumppaneita, tilanne on jo paljon parempi.
Mainittujen yliopistotahojen kanssa pohdittiin lähinnä suurempien yritysten näkökulmia. Näitähän monet havittelevat asiakkaaksi, mutta suurille itselleen erilaiset yhteistyö-, verkottumis-, koulutus-, toimija- yms. verkostojen hyöty on käytännössä muodostunut hiukan epäselväksi ja kyseenalaiseksi. Mitä konkretiaa ja hyötyä näistä on, semminkin kun isoille ollaan kerkeästi myös aina varaamassa maksajan roolia? Joudutaanko paikalle tulemaan vain hyväntahtoisen mesenaatin viitta harteillaan?
Jopa työttömille verkostoituminen on päivän sama; syrjäytymisen ehkäisemiseksi on verkostoiduttava erilaisille työpajoille ja muuhun kyseenalaiseen. Epäselväksi jää, mitä hyötyä palkallista työtä hakevan työttömän on verkostoitua toisten työttömien ja palkattomien töiden teettäjien kanssa, varsinkin kun useinkaan se palkaton työ ei muutu palkalliseksi sen tekemisellä.
Verkostoitumisen ongelma näyttää siis olevan, että se tapahtuu hieman väärissä viiteryhmissä, jos on tapahtuakseen ollenkaan. Myyjät verkostoituvat keskenään ja ostajat keskenään. Yhteistyötä halajavat löytävät mahdollisuuksia kohtuullisen hyvin, mutta näitä tuntuu olevan liikkeellä vähän.
Usein hyviä verkostoitumistilaisuuksia löytyy joidenkin isompien asiayhteyksien ympäriltä. Tilaisuuksien, jotka kutsuvat isompia ja pienempiä, myyjiä ja ostajia, alalta ja sen vierestä. Näissä taas ongelma näyttää olevan se, että aika on varattu pääasiassa monenmoiseen istumiseen ja esitysten kuunteluun, eikä taloudelliselle toimeliaisuudelle jää aina tilaa ja aikaa. Lisäksi hyötysuhde jää melko valikoimattomien kontaktimahdollisuuksien takia väkisinkin melko huonoksi.
Ostajat ja myyjät tulisi saada yhteen, mutta uskaltautuvatko ostajat valtavien työstä, kaupasta ja tekemisen puutteista nälkäisten yrittäjien ja yritysten keskuuteen? Varsinkin, kuten edellisissä kirjoituksissani olen asiaa sivunnut, nykypäivän ostaja tutkii internetin tarkkaan ja raottaa vasta sitten ostoikkunaansa hetkeksi tarkoin valittujen toimittajien suuntaan. Lisäksi näyttää olevan, että toisenlaisista luuloista huolimatta taloudellisesti toimeliaita työtä, osaamista ja tavaraa tarjoavia tahoja kyllä löytyy, ostajia sen sijaan vähemmän. Kasvua ei rajoita tekijöiden ja tavaran puute, vaan asiakkaiden puute, vaikka yhteiskunnallisessa keskustelussa asia jostain syystä tuntuu kääntyvän kovin usein päälaelleen.
Tässä on tilaisuuksien järjestäjille ja julkisille toimijoille pientä haastetta. Millä täkyllä ja intresseillä saadaan saman katon alle muitakin kuin myyjiä? Tulisi systemaattisesti haistaa kunkin asiakasryhmän tarpeet ja saada nämä sankoin joukoin tämän ja monen muunkin hyvän voimalla paikalle. Jos samalla pelipaikalla on myös ongelmille ratkaisuja, voisi kaupankäynti alkaa. Tämähän on asiakastarpeiden haistelu ja tarpeiden tyydyttäminenhän ovat yritysten normaalia toimintaa, mutta isommissa puitteissa harvan rahkeet suurempiin matchmakingeihin riittävät. Samalla voisi olla tarpeen pikkuhiljaa kyseenalaistaa toimialasidonnaisuutta verkostoitumisessakin ja alkaa tutkimaan yhtenäisiä osaamisia ja tarpeita toimialasta riippumatta. Vältetään konsulttijargonia, mutta kiinnostuneet voivat googletella esim. ydinosaamista, ydinkyvykkyyksiä ja näiden hyödyntämistä mm. diversifikaatiossa.
Tämäntyyppinen ajattelu on kuitenkin yleensä ja ehkäpä hieman historiallisesta painolastista kärsivällä, usein julkisvetoisella kentällä vielä melko uutta, joten sille on paljon tehtävissä.
Sillä välin yksittäiset yritykset voi miettiä omille verkostoitumisilleen vähän tarkempaa strategiaa. Lähinnä sitä, missä ja kenen kanssa verkostoituu. Vanhat tutut oman porukan pippalot eivät ole aina niitä tuloksellisimpia paikkoja noin businessmielessä, joskin niitäkin on syytä harrastaa.
Ota tähtäin myös niihin, missä sinulla ja yritykselläsi on muutenkin rajapintaa. Tuli viikolla nähtyä mm. että yritysten strategioita, kehittämistä ja toiminnan prosesseja miettivä liikkeenjohdon konsultti differentioitui muista aivan luonnollisesti ja solmi hieman eksoottisena väriläiskänä muiden joukossa paljonkin hyviä kontakeja osallistuessaan ohjelmistoalan verkostoitumistapahtumaan. Iso osa toimitti järjestelmiä- nimenomaan yrityksille ajamaan näitä samoja prosesseja.
.
Nyt alettiin jo pääsemään asiaan.
Jun 10
13
Kun kulttuurin pitää muuttua
Tuotekehityssyklit lyhenevät koko ajan, eikä paine sen suhteen varmaankaan tule koskaan loppumaan. Siinä missä etenkin HiTec –teollisuudessa aikaisemmin kului useita vuosia tuotteen saamiseksi markkinoille alkaen jo muotoutuneesta tuoteideasta, tänä päivänä parhaimmat pukkaavat teknisen ihmelaitteensa myyntikanavaan jopa puolessa vuodessa – vuodessa.
Moni yrityskulttuuri on kuitenkin jämähtänyt tilanteeseen, joissa moisiin ihmetekoihin ei enää kyetä. Uusin tekniikka on hallussa, insinööreillä vahva osaaminen, järjestelmät ja nippelit ovat, jos eivät nyt viimeisen päälle, niin ainakin samantasoiset kuin muilla. On myöskin usein olemassa tietoa, näkemystä, osaamista ja halukkuutta kehittää asioita toimivammiksi, yleensä kylläkin valitettavasti paikoissa, jossa se väkisinkin johtaa paikalliseen optimointiin, osaoptimointiin.
Taannoinen kollegani piti ohjenuoranaan, että kun pitää oman tonttinsa kunnossa, niin kokonaisuuskin toimii, mutta näinhän asia ei suinkaan ole. Tokihan joka alueen tulisi toimia, mutta osana yritystä, tai laajemminkin, osana koko arvoketjua ja myös toimitusketjua. Ei riitä edes yrityksen sisällä, että R&D toimii, markkinointi toimii ja tuotanto toimii, jos ne eivät toimi yhdessä. Saatika sitten, että yritys suhteessa ulkopuoliseen maaiilmaan ei ole oikeassa moodissa.
Vaikka tieto, taito ja tekniikka on hallussa, jopa prosessitkin, miksi se ei sitten riitä? Vastaus on oikeastaan aika selvä. Puuttuu strategisen tason ohjaus, tahto, halu ja draivi asioissa ja ihmisissä. Usein valitettavasti myös osaamisessakin on puutteita ja siten näkökulma on ehkä liian kapea.
On oikeastaan aika merkillistä tutkiskella eri alueiden tunnettujen auktoriteettien tekstejä yrityksen johtamisesta. Niistä nimittäin, toki hiukan omaan alaansa keskittyen, käy kuitenkin poikkeuksetta kaikista ilmi vahva holistinen, kokonaisvaltainen näkemys. Markkinoija puhuu myös toimitusketjujen ja tuotannon sujuvuuden tärkeydestä, logistiikkamies korostaa asiakasrajapintaa ja markkinatietoa, tuotantoguru hehkuttaa koko yrityksen arvo- ja toimitusketjuja ja niin edelleen. Joukossa on puhtaita akateemikkoja, mutta myös liike-elämässäkin kokenutta väkeä.
.
Tieto lisää tuskaa
Vanhat asioita omistautuneesti tutkineet ja kokeneet herrat ovat päätyneet liikuttavan samanlaisiin johtopäätöksiin alasta riippumatta. Ehkäpä nimenomaan siksi, että ovat vanhoja, asioita tutkineita ja kokeneita. Herra ei tarvitse olla, joukossa on naisiakin. Pelikenttä on niin laaja, ettei ilman kilometrejä mittarissa, luettuja sivuja ja arpia nahkassa asiat eivät sisäisty ja laajenna näkemystä. Asioille ja niiden opiskelulle tulee olla myös aikaa, väitän nimittäin, että vuosikausien kohkaaminen työelämässäkään ei tietyn pisteen jälkeen lisää juurikaan osaamista. 20 vuotta halonhakkuuta ei pätevöitä puusepäksi, 20 vuotta tuotantopäällikön hommia itsessään ei tee toimitusjohtajaa, eikä 20 vuotta toimitusjohtajan hommia juurikaan takaa, että liike-elämästä on opittu juurikaan.
Kun näkökulma jää kapeaksi, syntyy vääriä painotuksia organisaation sisälläkin. Silloin syntyy kuppikuntia, raja-aitoja ja osaoptimointia. Nämä muuttuvat organisaatiokulttuuriksi.
Monessa yrityksessä on tästä pitkä historia. On toisenlaisiakin esimerkkejä. Etenkin insinööripiireissä valitetaan Nokian tapaa laittaa organisaatio vähintään kerran vuodessa uusiksi ja sitä kautta muuttaa asioita taas juuri kun niitä on opittu tekemään. Tämä on kuitenkin isolle yritykselle toimiva tapa strategisesti ravistella organisaatiota hereille sen lisäksi, että samalla pyritään vastaamaan tietysti markkinoiden ja ympäristön vaatimuksiin. Ikävä kyllä viimeaikainen keskustelu näyttäisi osoittavan, että vaikka johto on organisaatiota ravistellutkin, itseänsä ei ole viitsitty.
.
Miten tämä liittyy tuotekehitykseen?
Se liittyy siten, että puutteellinen strateginen johtaminen synnyttää klikkiintymistä, osaoptimointia, raja-aitoja ja poliittista pelaamista toimijoiden kesken. Se muuttuu nopeasti organisaatiokulttuuriksi. Kun tälläinen kulttuuri törmää tilanteeseen, jossa pitäisi tehdä jotakin uutta yhdessä uudella tavalla ja entistä nopeammin, se ei enää onnistu. Vaikka olisi ne insinöörit, tekniikat ja nippelit.
Tyypillinen tilanne on, että kauhotaan aikansa lähinnä perinteellisen markkinoinnin/tuotehallinnnan tms. keinoin markkinoilta hajuja uusista tarvittavista tuotteista, mikä saattaa olla vuosien prosessi. Jossakin vaiheessa enemmän tai vähemmän, yleensä enenmmän päreinä oleva telalla maalattu speksi lykätään R&D-insinööreille, jotka taasen eivät saa mitään aikaan ilman tarkkoja määritelmiä ja näistä sitten tapellaankin juoksuhaudoistansa käsin koko sen 2 vuotta, missä tuote ja/tai siihen liittyvä modulaarinen alusta saadaan ulos. Insinöörikunnalla on myös omat porukkansa. R&D- projektisuunnittelu, tuotannollistamis-, tuotanto yms. insinöörit eivät hekään sovi aina edes samaan sähköpostijakeluun. Sisäinen tiedonkulku on aina ongelma, mutta erityisen suuri ongelma se on sellaisessa kulttuurissa, jossa ei edes haluta keskustella keskenään.
Jonkinasteinen järkevä tapa saattaisi edellisen sijaan olla markkinoinnin ja R&D:n yhdessä lähteä miettimään asiakasvaatimuksia markkinoinnin nenällä ja insinöörin metodiikalla. Tuotevaatimusten tahkoamiset saadaan tahkottua suurpaineprojekteina eräänlaisissa poikkitieteellisisissä workshopeissa sille tasolle, että niistä voi alkaa jotain tarkempaa suunnittelemaan aivan varmasti huomattavasti lyhyemmässä ajassa kuin nykyään monessa talossa tehdään. Koko ajan hommassa istuvat mukana markkinoinnin, suunnittelun, logistiikan, tuotannon ja muiden tarvittavien osaamisten gurut suunnittelemassa ja tekemässä millä tavalla vaikkapa nyt kikkuloiden tuotanto- ja toimituskoneistot pyörisivät tehokkaimmin, jos tuote suunniteltaisiin niiden mukaisesti platformeineen.
Esimerkiksi yksittäisistä suunnitteluprosessin vaiheista ei enää välttämättä irtoa juurikaan löysiä ja vaiheiden rinnakkaistuksetkin alkavat varmaan olla jo käytetty, mutta eikä se ole jo melko plussaa, jos päästään yhdessä vääntäen aloittamaan jo paljon aikaisemmin joka vaiheessa? Etenkin insinöörifunktioissa on prosessikehitysvoimaa hieromaan kyllä desimaaleja pois tästä eteenpäin ja jos oikein tosi paikka tulee, sitten voidaan tehdä vielä sankarisuorituksiakin, joihin projektiorganisaatio kuitenkin tuppaavat loppuvaiheissa joutumaan.
.
Tuotekehityksen tärkein vaihe
Tämä edellyttäisi kuitenkin sen, että kaikki tähtäisivät yhtenä miehenä samaan maaliin ja juuri se ei onnistu jos CEO luo konsensusta ja jättää varatoimitusjohtajat hääräämään kukin taholleen. Jollakin täytyy olla yhteinen, näkemyksellinen tahtotila ja riittävästi poikkitieteellistä ja poikkiorganisatorista rautaa kauluksissaan, oli se sitten johtoryhmä tai CEO, ja vieläpä niin käytettynä, että sillä saadaan ihmiset mukaan, ei vastaan. Johdon sitoutuminen ei ole mikään klisee, vaan ehdoton edellytys. Jos johto on lauma yksilöitä, se näkyy aivan varmasti yrityksen toiminnassa ja tuloksessa. Mitä siis tarvitaan? Riittävän koulutettu, kokenut ja näkemyksellinen johto, joka suuntaa nokkansa yhteiseen tavoitetilaan.
Se on niin helppoa. Ja vaikeaa.
Jun 10
6
Perimmäisten kysymysten äärellä
Tuotemyynti saattaa olla erinomaisen hankalaa puuhaa, etenkin jos mukaan lasketaan palvelutuotteet ja aivan erityisesti, jos puhutaan vielä monimutkaisista palvelutuotteista.
En pidä termistä “ennustaa” oikein missään muodossa, mutta jos puhutaan esimerkiksi leivän myynnistä kaupoissa, on totta, että tuleva kysyntä on suhteellisen helppoa ennakoida. Hyvä niin. Mikä tärkeintä, tiedetään kohuullisen varmasti, miksi leipää ostetaan, kuka sitä ostaa, kuinka paljon ostaa ja sekin on hyvin tiedossa, millaista leipää ostetaan. Tiedetään myös hyvin, millä keinoin sitä markkinoidaan, tai on ainakin totuttu markkinoimaan.
Kun myydään jotakin leipää monimutkaisempaa palvelua tai palvelutuotetta, syyt ostamiseen, eli asiakkaan tarpeet vaihtelevat enemmän.
.
Asiakas alkaa suunnitella ostamista, kun hänellä on ongelma.
.
Lyhyesti asia on etenkin monimutkaisten BtoB -palveluiden myynnissä näinkin selväpiirteinen. Asiakkaalla on ongelma, johin hän syystä tai toisesta harkitsee ratkaisun ostamista ukopuoliselta.
Palvelua ei kuitenkaan osteta tuosta vaan, leipäkaupasta, vaan sitä ennen asiakas tutkii tarkasti, mistä mitäkin saa ja mihin hintaan.
.
Tänä päivänä lähes kaikki relevantti tieto löytyy internetistä
.
…ja se mitä ei löydy, saadaan kavereilta.
Myyjän on tässä ympäristössä aikamoisen haastavaa varsinaisesti myydä yhtään mitään. Ostoikkunat aukeavat millien osien suuruisen tarkasti speksatun määrän ja sulkeutuvat ajatuksen nopeudella. Itse asiassa monet ovat huomanneet, että myynti on melkomoisen turhaa hommaa. Ihmiset, ajankohdat ja ennen kaikkea tarpeet ja tarjoomat eivät kohtaa.
.
Mitä tässä tilanteessa sitten voi tehdä?
Jos lähdetään oletuksesta, että asiakas on tänä päivänä selvittänyt pääosin juuri internetistä ja kavereilta hyvin tarkasti, mitä tarvitsee ja mitä on vailla, on ensinnäkin syytä saattaa hänen tietoisuuteensa jotakin millä tarve tyydytetään. On katettava pöytä valmiiksi tulla.
Puhutaan Inbound -markkinoinnista. Erilaisilla hunajapurnukoilla on vedettävä asiakkaat parveilemaan juuri sinun tarjoomasi ympärille, mikä ei tosiaankaan ole aivan niin helppoa kuin se on sanoa. Ennen kuin parveilua alkaa tapahtua, on tarjooma ylipäätään oltava olemassa. Vieläpä sellainen tarjooma, jota asiakkaat tarvitsevat.
Senkään tekeminen ei ole helppoa. Tästä päästäänkin jo kirjoituksen varsinaiseen aiheeseen.
Tarjoomaa suunnitellessa on siis otettava selville, mitä asiakkaasi tarvitsevat. Se taas tarkoittaa sitä, että pitää tietää, mitkä asiakkaasi ongelmia ovat. Teemme tässä vaiheessa yhtälöön sellaisen julkean yksinkertaistuksen, että tiedät ketkä asiakkaitasi ovat…
Kannattaa huomata, että:
.
Tuotekehitys on markkinoinnin tärkeimpiä osa-alueita.
.
Tuotekehitysprosessin alkupää on aina markkinoiden ja asiakkaiden tarpeiden “haistamista”. Kuten kirjoituksessa Lisäarvoa tuottamassa mainittiin, ensimmäinen asia on ymmärtää, millä lisäarvon tuottaminen alkaa.
Koska tarpeet ovat jokaisella yrityksellä yksilölliset, on tuotekehityksen suurimpia haasteita määrittää tarjoomansa ja tuotteensa asianmukaiselle tasolle. Ne ovat siis tuotteistettu menetelmiensä ja toimitustapansa osalta niin pitkälle, että niiden myynti tuotteena onnistuu, mutta kuitenkin mahdollistaa asiakkaan tarpeiden toteuttamisen toimitusprosessin sisällä. Kampaaja antaa asiakkailleen tiettyjä tuotevaihtoehtoja, joiden keston ja hinnan hän pystyy hyvin ilmoittamaan. Myydään siis pitkälle vakiotuotteita, vieläpä moduloituna niin, että lisäpalveluin saa esim. värjäykset yms. asiaan liittyvät. Vaikka tuotteet ovat samoja, jokainen asiakas saa täsmälleen haluamansa kampauksen. Ainakin toivottavasti…
.
Kupletin juoni on siinä, että samaa ja jopa kilpailijoihinkin verrattuna samanlaista tuotetta pystyy kyllä myymään, kun osaa erilaistaa palvelutuotteen asiakkaalle tuottaman hyödyn jokaiselle asiakkaalle yksilöllisesti. Oikein hyvä olisi, jos itse tuotekin saada yksilölliseksi siihen liitettävillä / liittyvillä erilaisilla moduuleilla.
.
Harva kampaaja myy oikeasti tunnin istumista putiikissaan, enemmänkin asiakas on ostamassa itselleen uuttaa vetävämpää, nuorekkaampa jne. ulkonäköä ja olemusta. Huolimatta siitä, osaako kampaaja sitä myydä vai ei.
.
Mitä asiakas sitten haluaa?
Se selviää ainoastaan selvää ottamalla. Perinteinen tyyli, missä asiakkaille laitetaan markkinaviestiä ja myynti soittelee perään, ei juurikaan kanna hedelmää. Asiakas tietää liian hyvin, mitä on vailla ja myyjä sen sijaan ei tiedä, mitä asiakas on vailla, eikä useinkaan tiedä edes mitä on myymässä.
.
Asiakkaan tarpeet ja ongelmat pitää selvittää
.
Se vaatii tutustumisen jokaiseen asiakkaaseen yksilöllisesti. Kuulostaa valitettavan työläältä ja sitähän se onkin. Yksi perinteellisen markkinoinnin tarkoituksia oli periaatteessa oikoa mutkissa ja esittää jokaiselle yksilölliselle asiakkalle aiemmin esitetty myyntipuhe hommaa helpottaen kivasti pakattuna massana suoraan postiluukusta sisään kustannuksissa säästäen.
Nyt joudutaan palaaman taas lähtöruutuun siinä mielessä, että jokaiselle asiakkaalle on tarpeen suunnata omanlaisensa viestintä. Differentiointi ei enää olekaan pelkästään tuotekylki edellä itseään ja tuotteitaan muista erottamista, vaan sitä kontaktipisteiden, tiedonhankkimisen ja suhteen syventämisen historiaa, jota asiakkaan kanssa täsmäviestinnällä tehdään ja joka on jokaisessa toimittaja-asiakassuhteessa erilainen.
.
Differentiointi on siis yhteistä kaksisuuntaisen tiedonkulun historiaa asiakkaan kanssa
.
Myyntiä ei enää varsinaisesti ole olemassa siinä vaiheessa, kuin aikaisemmin on totuttu. On tarpeiden haistelemista, tarjonnan esilletuontia, tietojenkeräämistä, tuotekehitystä sen pohjalta ja ennen kaikkea on pitkä rinnakkainelon ja kosiorituaalien aika. Myynti projekti- ja tiedustelupäällikkönä koordinoi asiakasviestintää ja tiedonkeruuta sekä tarjoaa asiakkalle pelikaverin silloin kun hän haluaa jotain kysyä. Jonakin päivänä asiakkaan myynti-ikkuna avautuu 45,2 mm ja pysyy auki 2 päivää. Silloin valveutunut organisaatio työntää tuotteistetun, mutta siltikin mittatilaustuotteen raosta sisään. Varsinainen myynti astuu prosessiin mukaan siis huomattavasti myöhemmin kuin aikana ennen internettiä ja valveutunutta ostamista.
Kukaan ei voi väittää, etteikö myynti ja markkinointi ole ennemmin ollut kovaa työtä, etenkin silloin kun sitä mitataan taloon tulevana ja jopa sinne katteena jäävänä rahana, mutta nyt se on vielä kovempaa työtä. Tänä päivänä mikroyrityksissäkin systemaattinen asiakasuhteiden hallinta on välttämättömyys jo ennemmin kuin asiakas edes tietää sinun olevan hänestä kiinnostunut ja usein CRM sekä projektitaidot perustoimintaa silloin kun yritetään saada nimi ja tuotteet oikeanlaisina oikeanlaisten asiakkaiden saataville oikeaan aikaan.
Sykli on pitkä, raskas, työllistävä ja jopa kallis, mutta Juhani Tammisen sanojen mukaan
… joskus saattaa tulla se päivä jolloin unelmat toteutuvat
May 10
24
Ennustaminen on aina vaikeaa
Monelle teollisuudenalalle on tuttu ongelma painia päätason tuotantosuunnitelman kanssa yrittäen ennakoida kysyntää, jonka pohjalta sitten paras arvaus tuotannon lähiaikojen vilskeestä pitäisi pystyä tekemään. En ota tässä vaiheessa suurempaa kantaa siihen, mistä nämä kysyntävaihtelut johtuvat, jokaisella asiaan henkilökohtaisesti törmänneellä on oma yksilöllinen kuvansa asiasta yksilöllisen tilanteensa pohjalta.
Ennustamiselle on olemassa kolme perussääntöä:
1. Ennusteet ovat aina väärässä
2. Mitä pidemmälle ajanjaksolle yrität ennustaa, sitä enemmän väärässä ennusteet ovat
3. Mitä tarkemmin rajatulle tuote- yms. joukolle yrität ennustetta tehdä, sitä enemmän menee pieleen ja kääntäen: Ennusteen tarkkuus paranee mitä laajemmalle kokonaisuudelle ennustetta tehdään.
Tuttua monelle. On kuitenkin olemassa joitakin asioita, mitä tässä tilanteessa voi tehdä. Ikävä kyllä, ne eivät ole ollenkaan niin helppoja toteuttaa kuin ne on tässä sanoa.
Jos toimit tuotannollisessa organisaatiossa, oletko ensinnäkin miettinyt, missä vaiheessa asiakkaan tarve muuttuu toimenpiteiksi organisaatiossa, eli missä vaiheessa asiakkaan riippumaton tarve muuttuu tilaukseksi, jonka jälkeen organisaatiossa edellinen vaihe toimiikin jo tilauksen pohjalta ? Tälle pisteelle löytyy useitakin nimiä, jostakin syystä olen tykästynyt herrojen Vollman et al. [1] joskus käyttämään, joskin hieman hyljeksimään (?) termiin Order Penetration Point, eli OPP. Oli se nimeltään mikä tahansa, juuri tässä kulkee NYKYISELLÄÄN se raja, jossa tuotantosi on ainakin mahdollisuus muuttua työntöohjatusta imuohjattuun.
Selvennetään asiaa esimerkillä:
Jos teet projektitoimituksena aina erilaisia järeitä hilavitkuttimia asiakkalle, asiakkaan tilaus kohdistuu pelkästään ideaan hilavitkuttimesta, sinulla ei ole kasassa mitään valmista sitä varten. Tilauksen jälkeen vasta aloitat kasaamaan joukkoja sen tekemiseksi, aloitat suunnittelemaan, jossain vaiheessa realisoituu ensimmäiset osat jne…
Toisaalta, jos teet vaikka nyt erilaisia radioita, asiakkaan tilaus saattaa kohdistua esimerkiksi valmiiden tuotteiden varastoosi, jossa erilaisia malleja näitä on valmiina laatikoissaan. Noin yleisesti.
Miten se ennustaminen ja etenkin sen parantaminen liittyy tähän?
Ihan ensimmäiseksi kannattaa miettiä, onko tuo imu- ja työntöohjatun tuotannon raja oikeassa paikassa. [2]. Radiossa on mallista riippumatta varmaankin samanlaisia moduuleja, ja mikäli ei ole, lienee varmaankin parasta suunnitella jatkossa siten että on. Tällöin ihannetilanteessa sinulla on työntöohjautuvasti tehtynä sopivaksi katsottu määrä moduleita, joista saadaan kokoonpanossa erilaisia radioita. Kuten aikaisemmin todettiin, tälläisistä moduuleista ne, joita käytetään monessa laitteessa, voidaan ennustaa huomattavsti tarkemmin. Ennusteen tarkkuus paranee mitä laajemmalle kokonaisuudelle ennustetta tehdään.
Niitä radiokohtaisia moduuleita, jos sellaisia kovin paljon modulointisuunnittelun jäljiltä jää, on ennustamisen vaikeudesta huolimatta aika tavalla halvempi tehdä varastoon kuin kokonaisia radioita.
Ennusteita voi koostaa muillakin tavoilla, mm. maantieteellisesti. Kun ennusteita on nyt olemassa, toivottavasti tarkempana kuin aiemmin, niitä voidaan vielä yrittää tarkentaa erilaisilla keinoilla, mm. markkinatutkimuksilla ja muilla kyseeseen tulevilla tavoilla. Aikasarja- ja kausaalisia menetelmiä sekä paljon käytettyjä ns. “valistuneita arvauksia” on todennäköisesti yrityksessäsi jo käytettykin aiemminkin.
Kun lisäksi kehitetään yhteistyötä asiakkaiden kanssa ja yritetään saada käyttöön esimerkiksi jopa reaaliaikainen myyntidata suoraan kassakoneilta (EPOS), ennustettavuus paranee edelleen.
Kuten sanottu, asian lyhyt kuvaus mahtuu A4:lle, mutta käytännön toteutus sen sijaan on toisen kokoluokan asia ja usein siinä muuttuu radikaalisti koko yrityksen toiminnan prosessit.
Miksi ennustettavuutta sitten tulisi parantaa? Ihan yksinkertiasesti siksi, että tarvittavat toimet lyhentävät läpimenoaikaa, vähentävät varastoja, järkevöittävättävät tekemistä, pienentää KETiä, pienentää kuljetuskustannuksia, parantaa palvelutasoa…. Ja säästää noin ylipäätään tolkuttomasti RAHAA.
__________________________
[1] Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D., Jacobs, F. 2005. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. 5th edition. McGraw-Hill. 712 p.
[2] Simchi-Levi, D., Simchi-Levi, E., Kaminsky, P. 2003. Managing the Supply Chain : The Definitive Guide for the Business Professional. McGraw-Hill. 300 p.
Kirjoittaja
MIKA KALLIONIEMI
Yrittäjä, konsultti, loppumattoman energinen ja kaikesta peräänantamattomasti kiinnostunut käytännöllis-akateeminen kehittäjä, jonka mielenkiinnolta ei säästy yksikään liiketaloudellinen prosessi, yritystekninen yksityiskohta tai mahdollisuus saada jotakin toimimaan ja tuottamaan paremmin kuin ennen.
Ikää puolivälissä 4- ja 5-kymmentä ja osaa jo olla muuttamattakin asioita, joita ei tarvitse muuttaa.
Tässä blogissa käsitellään kiinnostavia aiheita liike-elämän piiristä. Joskus jopa edistyneitä, mutta useimmiten kuitenkin yksinkertaisia perusasioita, jotka eivät aina olekaan niin yksinkertaisia?
Yritys
Procexon Oy toimii liiketoiminnan, strategian ja prosessien, projektinhallinnan, verkostoitumisen, laatusektorin, tuotantomenetelmien ja -prosessien kehittäjänä tarjoten asiakkailleen luotettavaa ongelmanratkaisua ja kehitystä - tehokkuutta toimintaan ja prosesseihin.
