Kun kulttuurin pitää muuttua

Tuotekehityssyklit lyhenevät koko ajan, eikä paine sen suhteen varmaankaan tule koskaan loppumaan. Siinä missä etenkin HiTec –teollisuudessa aikaisemmin kului useita vuosia tuotteen saamiseksi markkinoille alkaen jo muotoutuneesta tuoteideasta, tänä päivänä parhaimmat pukkaavat teknisen ihmelaitteensa myyntikanavaan jopa puolessa vuodessa – vuodessa.

Moni yrityskulttuuri on kuitenkin jämähtänyt tilanteeseen, joissa moisiin ihmetekoihin ei enää kyetä. Uusin tekniikka on hallussa, insinööreillä vahva osaaminen, järjestelmät ja nippelit ovat, jos eivät nyt viimeisen päälle, niin ainakin samantasoiset kuin muilla. On myöskin usein olemassa tietoa, näkemystä, osaamista ja halukkuutta kehittää asioita toimivammiksi, yleensä kylläkin valitettavasti paikoissa, jossa se väkisinkin johtaa paikalliseen optimointiin, osaoptimointiin.

Taannoinen kollegani piti ohjenuoranaan, että kun pitää oman tonttinsa kunnossa, niin kokonaisuuskin toimii, mutta näinhän asia ei suinkaan ole. Tokihan joka alueen tulisi toimia, mutta osana yritystä, tai laajemminkin, osana koko arvoketjua ja myös toimitusketjua. Ei riitä edes yrityksen sisällä, että R&D toimii, markkinointi toimii ja tuotanto toimii, jos ne eivät toimi yhdessä. Saatika sitten, että yritys suhteessa ulkopuoliseen maaiilmaan ei ole oikeassa moodissa.

Vaikka tieto, taito ja tekniikka on hallussa, jopa prosessitkin, miksi se ei sitten riitä? Vastaus on oikeastaan aika selvä. Puuttuu strategisen tason ohjaus, tahto, halu ja draivi asioissa ja ihmisissä. Usein valitettavasti myös osaamisessakin on puutteita ja siten näkökulma on ehkä liian kapea.

On oikeastaan aika merkillistä tutkiskella eri alueiden tunnettujen auktoriteettien tekstejä yrityksen johtamisesta. Niistä nimittäin, toki hiukan omaan alaansa keskittyen, käy kuitenkin poikkeuksetta kaikista ilmi vahva holistinen, kokonaisvaltainen näkemys. Markkinoija puhuu myös toimitusketjujen ja tuotannon sujuvuuden tärkeydestä, logistiikkamies korostaa asiakasrajapintaa ja markkinatietoa, tuotantoguru hehkuttaa koko yrityksen arvo- ja toimitusketjuja ja niin edelleen. Joukossa on puhtaita akateemikkoja, mutta myös liike-elämässäkin kokenutta väkeä.

.

Tieto lisää tuskaa

Vanhat asioita omistautuneesti tutkineet ja kokeneet herrat ovat päätyneet liikuttavan samanlaisiin johtopäätöksiin alasta riippumatta. Ehkäpä nimenomaan siksi, että ovat vanhoja, asioita tutkineita ja kokeneita. Herra ei tarvitse olla, joukossa on naisiakin. Pelikenttä on niin laaja, ettei ilman kilometrejä mittarissa, luettuja sivuja ja arpia nahkassa asiat eivät sisäisty ja laajenna näkemystä. Asioille ja niiden opiskelulle tulee olla myös aikaa, väitän nimittäin, että vuosikausien kohkaaminen työelämässäkään ei tietyn pisteen jälkeen lisää juurikaan osaamista. 20 vuotta halonhakkuuta ei pätevöitä puusepäksi, 20 vuotta tuotantopäällikön hommia itsessään ei tee toimitusjohtajaa, eikä 20 vuotta toimitusjohtajan hommia juurikaan takaa, että liike-elämästä on opittu juurikaan.

Kun näkökulma jää kapeaksi, syntyy vääriä painotuksia organisaation sisälläkin. Silloin syntyy kuppikuntia, raja-aitoja ja osaoptimointia. Nämä muuttuvat organisaatiokulttuuriksi.

Monessa yrityksessä on tästä pitkä historia. On toisenlaisiakin esimerkkejä. Etenkin insinööripiireissä valitetaan Nokian tapaa laittaa organisaatio vähintään kerran vuodessa uusiksi ja sitä kautta muuttaa asioita taas juuri kun niitä on opittu tekemään. Tämä on kuitenkin isolle yritykselle toimiva tapa strategisesti ravistella organisaatiota hereille sen lisäksi, että samalla pyritään vastaamaan tietysti markkinoiden ja ympäristön vaatimuksiin. Ikävä kyllä viimeaikainen keskustelu näyttäisi osoittavan, että vaikka johto on organisaatiota ravistellutkin, itseänsä ei ole viitsitty.

.

Miten tämä liittyy tuotekehitykseen?

Se liittyy siten, että puutteellinen strateginen johtaminen synnyttää klikkiintymistä, osaoptimointia, raja-aitoja  ja poliittista pelaamista toimijoiden kesken. Se muuttuu nopeasti organisaatiokulttuuriksi. Kun tälläinen  kulttuuri törmää tilanteeseen, jossa pitäisi tehdä jotakin uutta yhdessä uudella tavalla ja entistä nopeammin, se ei enää onnistu. Vaikka olisi ne insinöörit, tekniikat ja nippelit.

Tyypillinen tilanne on, että kauhotaan aikansa lähinnä perinteellisen markkinoinnin/tuotehallinnnan tms. keinoin markkinoilta hajuja uusista tarvittavista tuotteista, mikä saattaa olla vuosien prosessi. Jossakin vaiheessa enemmän tai vähemmän, yleensä enenmmän päreinä oleva telalla maalattu speksi lykätään R&D-insinööreille, jotka taasen eivät saa mitään aikaan ilman tarkkoja määritelmiä ja näistä sitten tapellaankin juoksuhaudoistansa käsin koko sen 2 vuotta, missä tuote ja/tai siihen liittyvä modulaarinen alusta saadaan ulos. Insinöörikunnalla on myös omat porukkansa. R&D- projektisuunnittelu, tuotannollistamis-, tuotanto yms. insinöörit eivät hekään sovi aina edes samaan sähköpostijakeluun. Sisäinen tiedonkulku on aina ongelma, mutta erityisen suuri ongelma se on sellaisessa kulttuurissa, jossa ei edes haluta keskustella keskenään.

Jonkinasteinen järkevä tapa saattaisi edellisen sijaan olla markkinoinnin ja R&D:n yhdessä lähteä miettimään asiakasvaatimuksia markkinoinnin nenällä ja insinöörin metodiikalla. Tuotevaatimusten tahkoamiset saadaan tahkottua suurpaineprojekteina eräänlaisissa poikkitieteellisisissä workshopeissa sille tasolle, että niistä voi alkaa jotain tarkempaa suunnittelemaan aivan varmasti huomattavasti lyhyemmässä ajassa kuin nykyään monessa talossa tehdään. Koko ajan hommassa istuvat mukana markkinoinnin, suunnittelun, logistiikan, tuotannon ja muiden tarvittavien osaamisten gurut suunnittelemassa ja tekemässä millä tavalla vaikkapa nyt kikkuloiden  tuotanto- ja toimituskoneistot pyörisivät tehokkaimmin, jos tuote suunniteltaisiin niiden mukaisesti platformeineen.

Esimerkiksi yksittäisistä suunnitteluprosessin vaiheista ei enää välttämättä irtoa juurikaan löysiä ja vaiheiden rinnakkaistuksetkin alkavat varmaan olla jo käytetty, mutta eikä se ole jo melko plussaa, jos päästään yhdessä vääntäen aloittamaan jo paljon aikaisemmin joka vaiheessa? Etenkin insinöörifunktioissa on prosessikehitysvoimaa hieromaan kyllä desimaaleja pois tästä eteenpäin ja jos oikein tosi paikka tulee, sitten voidaan tehdä vielä sankarisuorituksiakin, joihin projektiorganisaatio kuitenkin tuppaavat loppuvaiheissa joutumaan.

.

Tuotekehityksen tärkein vaihe

Tämä edellyttäisi kuitenkin sen, että kaikki tähtäisivät yhtenä miehenä samaan maaliin ja juuri se ei onnistu jos CEO luo konsensusta ja jättää varatoimitusjohtajat hääräämään kukin taholleen. Jollakin täytyy olla yhteinen, näkemyksellinen tahtotila ja riittävästi poikkitieteellistä ja poikkiorganisatorista rautaa kauluksissaan, oli se sitten johtoryhmä tai CEO, ja vieläpä niin käytettynä, että sillä saadaan ihmiset mukaan, ei vastaan. Johdon sitoutuminen ei ole mikään klisee, vaan ehdoton edellytys. Jos johto on lauma yksilöitä, se näkyy aivan varmasti yrityksen toiminnassa ja tuloksessa. Mitä siis tarvitaan? Riittävän koulutettu, kokenut ja näkemyksellinen johto, joka suuntaa nokkansa yhteiseen tavoitetilaan.

Se on niin helppoa. Ja vaikeaa.