Jun 10
13
Kun kulttuurin pitää muuttua
Tuotekehityssyklit lyhenevät koko ajan, eikä paine sen suhteen varmaankaan tule koskaan loppumaan. Siinä missä etenkin HiTec –teollisuudessa aikaisemmin kului useita vuosia tuotteen saamiseksi markkinoille alkaen jo muotoutuneesta tuoteideasta, tänä päivänä parhaimmat pukkaavat teknisen ihmelaitteensa myyntikanavaan jopa puolessa vuodessa – vuodessa.
Moni yrityskulttuuri on kuitenkin jämähtänyt tilanteeseen, joissa moisiin ihmetekoihin ei enää kyetä. Uusin tekniikka on hallussa, insinööreillä vahva osaaminen, järjestelmät ja nippelit ovat, jos eivät nyt viimeisen päälle, niin ainakin samantasoiset kuin muilla. On myöskin usein olemassa tietoa, näkemystä, osaamista ja halukkuutta kehittää asioita toimivammiksi, yleensä kylläkin valitettavasti paikoissa, jossa se väkisinkin johtaa paikalliseen optimointiin, osaoptimointiin.
Taannoinen kollegani piti ohjenuoranaan, että kun pitää oman tonttinsa kunnossa, niin kokonaisuuskin toimii, mutta näinhän asia ei suinkaan ole. Tokihan joka alueen tulisi toimia, mutta osana yritystä, tai laajemminkin, osana koko arvoketjua ja myös toimitusketjua. Ei riitä edes yrityksen sisällä, että R&D toimii, markkinointi toimii ja tuotanto toimii, jos ne eivät toimi yhdessä. Saatika sitten, että yritys suhteessa ulkopuoliseen maaiilmaan ei ole oikeassa moodissa.
Vaikka tieto, taito ja tekniikka on hallussa, jopa prosessitkin, miksi se ei sitten riitä? Vastaus on oikeastaan aika selvä. Puuttuu strategisen tason ohjaus, tahto, halu ja draivi asioissa ja ihmisissä. Usein valitettavasti myös osaamisessakin on puutteita ja siten näkökulma on ehkä liian kapea.
On oikeastaan aika merkillistä tutkiskella eri alueiden tunnettujen auktoriteettien tekstejä yrityksen johtamisesta. Niistä nimittäin, toki hiukan omaan alaansa keskittyen, käy kuitenkin poikkeuksetta kaikista ilmi vahva holistinen, kokonaisvaltainen näkemys. Markkinoija puhuu myös toimitusketjujen ja tuotannon sujuvuuden tärkeydestä, logistiikkamies korostaa asiakasrajapintaa ja markkinatietoa, tuotantoguru hehkuttaa koko yrityksen arvo- ja toimitusketjuja ja niin edelleen. Joukossa on puhtaita akateemikkoja, mutta myös liike-elämässäkin kokenutta väkeä.
.
Tieto lisää tuskaa
Vanhat asioita omistautuneesti tutkineet ja kokeneet herrat ovat päätyneet liikuttavan samanlaisiin johtopäätöksiin alasta riippumatta. Ehkäpä nimenomaan siksi, että ovat vanhoja, asioita tutkineita ja kokeneita. Herra ei tarvitse olla, joukossa on naisiakin. Pelikenttä on niin laaja, ettei ilman kilometrejä mittarissa, luettuja sivuja ja arpia nahkassa asiat eivät sisäisty ja laajenna näkemystä. Asioille ja niiden opiskelulle tulee olla myös aikaa, väitän nimittäin, että vuosikausien kohkaaminen työelämässäkään ei tietyn pisteen jälkeen lisää juurikaan osaamista. 20 vuotta halonhakkuuta ei pätevöitä puusepäksi, 20 vuotta tuotantopäällikön hommia itsessään ei tee toimitusjohtajaa, eikä 20 vuotta toimitusjohtajan hommia juurikaan takaa, että liike-elämästä on opittu juurikaan.
Kun näkökulma jää kapeaksi, syntyy vääriä painotuksia organisaation sisälläkin. Silloin syntyy kuppikuntia, raja-aitoja ja osaoptimointia. Nämä muuttuvat organisaatiokulttuuriksi.
Monessa yrityksessä on tästä pitkä historia. On toisenlaisiakin esimerkkejä. Etenkin insinööripiireissä valitetaan Nokian tapaa laittaa organisaatio vähintään kerran vuodessa uusiksi ja sitä kautta muuttaa asioita taas juuri kun niitä on opittu tekemään. Tämä on kuitenkin isolle yritykselle toimiva tapa strategisesti ravistella organisaatiota hereille sen lisäksi, että samalla pyritään vastaamaan tietysti markkinoiden ja ympäristön vaatimuksiin. Ikävä kyllä viimeaikainen keskustelu näyttäisi osoittavan, että vaikka johto on organisaatiota ravistellutkin, itseänsä ei ole viitsitty.
.
Miten tämä liittyy tuotekehitykseen?
Se liittyy siten, että puutteellinen strateginen johtaminen synnyttää klikkiintymistä, osaoptimointia, raja-aitoja ja poliittista pelaamista toimijoiden kesken. Se muuttuu nopeasti organisaatiokulttuuriksi. Kun tälläinen kulttuuri törmää tilanteeseen, jossa pitäisi tehdä jotakin uutta yhdessä uudella tavalla ja entistä nopeammin, se ei enää onnistu. Vaikka olisi ne insinöörit, tekniikat ja nippelit.
Tyypillinen tilanne on, että kauhotaan aikansa lähinnä perinteellisen markkinoinnin/tuotehallinnnan tms. keinoin markkinoilta hajuja uusista tarvittavista tuotteista, mikä saattaa olla vuosien prosessi. Jossakin vaiheessa enemmän tai vähemmän, yleensä enenmmän päreinä oleva telalla maalattu speksi lykätään R&D-insinööreille, jotka taasen eivät saa mitään aikaan ilman tarkkoja määritelmiä ja näistä sitten tapellaankin juoksuhaudoistansa käsin koko sen 2 vuotta, missä tuote ja/tai siihen liittyvä modulaarinen alusta saadaan ulos. Insinöörikunnalla on myös omat porukkansa. R&D- projektisuunnittelu, tuotannollistamis-, tuotanto yms. insinöörit eivät hekään sovi aina edes samaan sähköpostijakeluun. Sisäinen tiedonkulku on aina ongelma, mutta erityisen suuri ongelma se on sellaisessa kulttuurissa, jossa ei edes haluta keskustella keskenään.
Jonkinasteinen järkevä tapa saattaisi edellisen sijaan olla markkinoinnin ja R&D:n yhdessä lähteä miettimään asiakasvaatimuksia markkinoinnin nenällä ja insinöörin metodiikalla. Tuotevaatimusten tahkoamiset saadaan tahkottua suurpaineprojekteina eräänlaisissa poikkitieteellisisissä workshopeissa sille tasolle, että niistä voi alkaa jotain tarkempaa suunnittelemaan aivan varmasti huomattavasti lyhyemmässä ajassa kuin nykyään monessa talossa tehdään. Koko ajan hommassa istuvat mukana markkinoinnin, suunnittelun, logistiikan, tuotannon ja muiden tarvittavien osaamisten gurut suunnittelemassa ja tekemässä millä tavalla vaikkapa nyt kikkuloiden tuotanto- ja toimituskoneistot pyörisivät tehokkaimmin, jos tuote suunniteltaisiin niiden mukaisesti platformeineen.
Esimerkiksi yksittäisistä suunnitteluprosessin vaiheista ei enää välttämättä irtoa juurikaan löysiä ja vaiheiden rinnakkaistuksetkin alkavat varmaan olla jo käytetty, mutta eikä se ole jo melko plussaa, jos päästään yhdessä vääntäen aloittamaan jo paljon aikaisemmin joka vaiheessa? Etenkin insinöörifunktioissa on prosessikehitysvoimaa hieromaan kyllä desimaaleja pois tästä eteenpäin ja jos oikein tosi paikka tulee, sitten voidaan tehdä vielä sankarisuorituksiakin, joihin projektiorganisaatio kuitenkin tuppaavat loppuvaiheissa joutumaan.
.
Tuotekehityksen tärkein vaihe
Tämä edellyttäisi kuitenkin sen, että kaikki tähtäisivät yhtenä miehenä samaan maaliin ja juuri se ei onnistu jos CEO luo konsensusta ja jättää varatoimitusjohtajat hääräämään kukin taholleen. Jollakin täytyy olla yhteinen, näkemyksellinen tahtotila ja riittävästi poikkitieteellistä ja poikkiorganisatorista rautaa kauluksissaan, oli se sitten johtoryhmä tai CEO, ja vieläpä niin käytettynä, että sillä saadaan ihmiset mukaan, ei vastaan. Johdon sitoutuminen ei ole mikään klisee, vaan ehdoton edellytys. Jos johto on lauma yksilöitä, se näkyy aivan varmasti yrityksen toiminnassa ja tuloksessa. Mitä siis tarvitaan? Riittävän koulutettu, kokenut ja näkemyksellinen johto, joka suuntaa nokkansa yhteiseen tavoitetilaan.
Se on niin helppoa. Ja vaikeaa.
Jun 10
6
Perimmäisten kysymysten äärellä
Tuotemyynti saattaa olla erinomaisen hankalaa puuhaa, etenkin jos mukaan lasketaan palvelutuotteet ja aivan erityisesti, jos puhutaan vielä monimutkaisista palvelutuotteista.
En pidä termistä “ennustaa” oikein missään muodossa, mutta jos puhutaan esimerkiksi leivän myynnistä kaupoissa, on totta, että tuleva kysyntä on suhteellisen helppoa ennakoida. Hyvä niin. Mikä tärkeintä, tiedetään kohuullisen varmasti, miksi leipää ostetaan, kuka sitä ostaa, kuinka paljon ostaa ja sekin on hyvin tiedossa, millaista leipää ostetaan. Tiedetään myös hyvin, millä keinoin sitä markkinoidaan, tai on ainakin totuttu markkinoimaan.
Kun myydään jotakin leipää monimutkaisempaa palvelua tai palvelutuotetta, syyt ostamiseen, eli asiakkaan tarpeet vaihtelevat enemmän.
.
Asiakas alkaa suunnitella ostamista, kun hänellä on ongelma.
.
Lyhyesti asia on etenkin monimutkaisten BtoB -palveluiden myynnissä näinkin selväpiirteinen. Asiakkaalla on ongelma, johin hän syystä tai toisesta harkitsee ratkaisun ostamista ukopuoliselta.
Palvelua ei kuitenkaan osteta tuosta vaan, leipäkaupasta, vaan sitä ennen asiakas tutkii tarkasti, mistä mitäkin saa ja mihin hintaan.
.
Tänä päivänä lähes kaikki relevantti tieto löytyy internetistä
.
…ja se mitä ei löydy, saadaan kavereilta.
Myyjän on tässä ympäristössä aikamoisen haastavaa varsinaisesti myydä yhtään mitään. Ostoikkunat aukeavat millien osien suuruisen tarkasti speksatun määrän ja sulkeutuvat ajatuksen nopeudella. Itse asiassa monet ovat huomanneet, että myynti on melkomoisen turhaa hommaa. Ihmiset, ajankohdat ja ennen kaikkea tarpeet ja tarjoomat eivät kohtaa.
.
Mitä tässä tilanteessa sitten voi tehdä?
Jos lähdetään oletuksesta, että asiakas on tänä päivänä selvittänyt pääosin juuri internetistä ja kavereilta hyvin tarkasti, mitä tarvitsee ja mitä on vailla, on ensinnäkin syytä saattaa hänen tietoisuuteensa jotakin millä tarve tyydytetään. On katettava pöytä valmiiksi tulla.
Puhutaan Inbound -markkinoinnista. Erilaisilla hunajapurnukoilla on vedettävä asiakkaat parveilemaan juuri sinun tarjoomasi ympärille, mikä ei tosiaankaan ole aivan niin helppoa kuin se on sanoa. Ennen kuin parveilua alkaa tapahtua, on tarjooma ylipäätään oltava olemassa. Vieläpä sellainen tarjooma, jota asiakkaat tarvitsevat.
Senkään tekeminen ei ole helppoa. Tästä päästäänkin jo kirjoituksen varsinaiseen aiheeseen.
Tarjoomaa suunnitellessa on siis otettava selville, mitä asiakkaasi tarvitsevat. Se taas tarkoittaa sitä, että pitää tietää, mitkä asiakkaasi ongelmia ovat. Teemme tässä vaiheessa yhtälöön sellaisen julkean yksinkertaistuksen, että tiedät ketkä asiakkaitasi ovat…
Kannattaa huomata, että:
.
Tuotekehitys on markkinoinnin tärkeimpiä osa-alueita.
.
Tuotekehitysprosessin alkupää on aina markkinoiden ja asiakkaiden tarpeiden “haistamista”. Kuten kirjoituksessa Lisäarvoa tuottamassa mainittiin, ensimmäinen asia on ymmärtää, millä lisäarvon tuottaminen alkaa.
Koska tarpeet ovat jokaisella yrityksellä yksilölliset, on tuotekehityksen suurimpia haasteita määrittää tarjoomansa ja tuotteensa asianmukaiselle tasolle. Ne ovat siis tuotteistettu menetelmiensä ja toimitustapansa osalta niin pitkälle, että niiden myynti tuotteena onnistuu, mutta kuitenkin mahdollistaa asiakkaan tarpeiden toteuttamisen toimitusprosessin sisällä. Kampaaja antaa asiakkailleen tiettyjä tuotevaihtoehtoja, joiden keston ja hinnan hän pystyy hyvin ilmoittamaan. Myydään siis pitkälle vakiotuotteita, vieläpä moduloituna niin, että lisäpalveluin saa esim. värjäykset yms. asiaan liittyvät. Vaikka tuotteet ovat samoja, jokainen asiakas saa täsmälleen haluamansa kampauksen. Ainakin toivottavasti…
.
Kupletin juoni on siinä, että samaa ja jopa kilpailijoihinkin verrattuna samanlaista tuotetta pystyy kyllä myymään, kun osaa erilaistaa palvelutuotteen asiakkaalle tuottaman hyödyn jokaiselle asiakkaalle yksilöllisesti. Oikein hyvä olisi, jos itse tuotekin saada yksilölliseksi siihen liitettävillä / liittyvillä erilaisilla moduuleilla.
.
Harva kampaaja myy oikeasti tunnin istumista putiikissaan, enemmänkin asiakas on ostamassa itselleen uuttaa vetävämpää, nuorekkaampa jne. ulkonäköä ja olemusta. Huolimatta siitä, osaako kampaaja sitä myydä vai ei.
.
Mitä asiakas sitten haluaa?
Se selviää ainoastaan selvää ottamalla. Perinteinen tyyli, missä asiakkaille laitetaan markkinaviestiä ja myynti soittelee perään, ei juurikaan kanna hedelmää. Asiakas tietää liian hyvin, mitä on vailla ja myyjä sen sijaan ei tiedä, mitä asiakas on vailla, eikä useinkaan tiedä edes mitä on myymässä.
.
Asiakkaan tarpeet ja ongelmat pitää selvittää
.
Se vaatii tutustumisen jokaiseen asiakkaaseen yksilöllisesti. Kuulostaa valitettavan työläältä ja sitähän se onkin. Yksi perinteellisen markkinoinnin tarkoituksia oli periaatteessa oikoa mutkissa ja esittää jokaiselle yksilölliselle asiakkalle aiemmin esitetty myyntipuhe hommaa helpottaen kivasti pakattuna massana suoraan postiluukusta sisään kustannuksissa säästäen.
Nyt joudutaan palaaman taas lähtöruutuun siinä mielessä, että jokaiselle asiakkaalle on tarpeen suunnata omanlaisensa viestintä. Differentiointi ei enää olekaan pelkästään tuotekylki edellä itseään ja tuotteitaan muista erottamista, vaan sitä kontaktipisteiden, tiedonhankkimisen ja suhteen syventämisen historiaa, jota asiakkaan kanssa täsmäviestinnällä tehdään ja joka on jokaisessa toimittaja-asiakassuhteessa erilainen.
.
Differentiointi on siis yhteistä kaksisuuntaisen tiedonkulun historiaa asiakkaan kanssa
.
Myyntiä ei enää varsinaisesti ole olemassa siinä vaiheessa, kuin aikaisemmin on totuttu. On tarpeiden haistelemista, tarjonnan esilletuontia, tietojenkeräämistä, tuotekehitystä sen pohjalta ja ennen kaikkea on pitkä rinnakkainelon ja kosiorituaalien aika. Myynti projekti- ja tiedustelupäällikkönä koordinoi asiakasviestintää ja tiedonkeruuta sekä tarjoaa asiakkalle pelikaverin silloin kun hän haluaa jotain kysyä. Jonakin päivänä asiakkaan myynti-ikkuna avautuu 45,2 mm ja pysyy auki 2 päivää. Silloin valveutunut organisaatio työntää tuotteistetun, mutta siltikin mittatilaustuotteen raosta sisään. Varsinainen myynti astuu prosessiin mukaan siis huomattavasti myöhemmin kuin aikana ennen internettiä ja valveutunutta ostamista.
Kukaan ei voi väittää, etteikö myynti ja markkinointi ole ennemmin ollut kovaa työtä, etenkin silloin kun sitä mitataan taloon tulevana ja jopa sinne katteena jäävänä rahana, mutta nyt se on vielä kovempaa työtä. Tänä päivänä mikroyrityksissäkin systemaattinen asiakasuhteiden hallinta on välttämättömyys jo ennemmin kuin asiakas edes tietää sinun olevan hänestä kiinnostunut ja usein CRM sekä projektitaidot perustoimintaa silloin kun yritetään saada nimi ja tuotteet oikeanlaisina oikeanlaisten asiakkaiden saataville oikeaan aikaan.
Sykli on pitkä, raskas, työllistävä ja jopa kallis, mutta Juhani Tammisen sanojen mukaan
… joskus saattaa tulla se päivä jolloin unelmat toteutuvat
May 10
24
Ennustaminen on aina vaikeaa
Monelle teollisuudenalalle on tuttu ongelma painia päätason tuotantosuunnitelman kanssa yrittäen ennakoida kysyntää, jonka pohjalta sitten paras arvaus tuotannon lähiaikojen vilskeestä pitäisi pystyä tekemään. En ota tässä vaiheessa suurempaa kantaa siihen, mistä nämä kysyntävaihtelut johtuvat, jokaisella asiaan henkilökohtaisesti törmänneellä on oma yksilöllinen kuvansa asiasta yksilöllisen tilanteensa pohjalta.
Ennustamiselle on olemassa kolme perussääntöä:
1. Ennusteet ovat aina väärässä
2. Mitä pidemmälle ajanjaksolle yrität ennustaa, sitä enemmän väärässä ennusteet ovat
3. Mitä tarkemmin rajatulle tuote- yms. joukolle yrität ennustetta tehdä, sitä enemmän menee pieleen ja kääntäen: Ennusteen tarkkuus paranee mitä laajemmalle kokonaisuudelle ennustetta tehdään.
Tuttua monelle. On kuitenkin olemassa joitakin asioita, mitä tässä tilanteessa voi tehdä. Ikävä kyllä, ne eivät ole ollenkaan niin helppoja toteuttaa kuin ne on tässä sanoa.
Jos toimit tuotannollisessa organisaatiossa, oletko ensinnäkin miettinyt, missä vaiheessa asiakkaan tarve muuttuu toimenpiteiksi organisaatiossa, eli missä vaiheessa asiakkaan riippumaton tarve muuttuu tilaukseksi, jonka jälkeen organisaatiossa edellinen vaihe toimiikin jo tilauksen pohjalta ? Tälle pisteelle löytyy useitakin nimiä, jostakin syystä olen tykästynyt herrojen Vollman et al. [1] joskus käyttämään, joskin hieman hyljeksimään (?) termiin Order Penetration Point, eli OPP. Oli se nimeltään mikä tahansa, juuri tässä kulkee NYKYISELLÄÄN se raja, jossa tuotantosi on ainakin mahdollisuus muuttua työntöohjatusta imuohjattuun.
Selvennetään asiaa esimerkillä:
Jos teet projektitoimituksena aina erilaisia järeitä hilavitkuttimia asiakkalle, asiakkaan tilaus kohdistuu pelkästään ideaan hilavitkuttimesta, sinulla ei ole kasassa mitään valmista sitä varten. Tilauksen jälkeen vasta aloitat kasaamaan joukkoja sen tekemiseksi, aloitat suunnittelemaan, jossain vaiheessa realisoituu ensimmäiset osat jne…
Toisaalta, jos teet vaikka nyt erilaisia radioita, asiakkaan tilaus saattaa kohdistua esimerkiksi valmiiden tuotteiden varastoosi, jossa erilaisia malleja näitä on valmiina laatikoissaan. Noin yleisesti.
Miten se ennustaminen ja etenkin sen parantaminen liittyy tähän?
Ihan ensimmäiseksi kannattaa miettiä, onko tuo imu- ja työntöohjatun tuotannon raja oikeassa paikassa. [2]. Radiossa on mallista riippumatta varmaankin samanlaisia moduuleja, ja mikäli ei ole, lienee varmaankin parasta suunnitella jatkossa siten että on. Tällöin ihannetilanteessa sinulla on työntöohjautuvasti tehtynä sopivaksi katsottu määrä moduleita, joista saadaan kokoonpanossa erilaisia radioita. Kuten aikaisemmin todettiin, tälläisistä moduuleista ne, joita käytetään monessa laitteessa, voidaan ennustaa huomattavsti tarkemmin. Ennusteen tarkkuus paranee mitä laajemmalle kokonaisuudelle ennustetta tehdään.
Niitä radiokohtaisia moduuleita, jos sellaisia kovin paljon modulointisuunnittelun jäljiltä jää, on ennustamisen vaikeudesta huolimatta aika tavalla halvempi tehdä varastoon kuin kokonaisia radioita.
Ennusteita voi koostaa muillakin tavoilla, mm. maantieteellisesti. Kun ennusteita on nyt olemassa, toivottavasti tarkempana kuin aiemmin, niitä voidaan vielä yrittää tarkentaa erilaisilla keinoilla, mm. markkinatutkimuksilla ja muilla kyseeseen tulevilla tavoilla. Aikasarja- ja kausaalisia menetelmiä sekä paljon käytettyjä ns. “valistuneita arvauksia” on todennäköisesti yrityksessäsi jo käytettykin aiemminkin.
Kun lisäksi kehitetään yhteistyötä asiakkaiden kanssa ja yritetään saada käyttöön esimerkiksi jopa reaaliaikainen myyntidata suoraan kassakoneilta (EPOS), ennustettavuus paranee edelleen.
Kuten sanottu, asian lyhyt kuvaus mahtuu A4:lle, mutta käytännön toteutus sen sijaan on toisen kokoluokan asia ja usein siinä muuttuu radikaalisti koko yrityksen toiminnan prosessit.
Miksi ennustettavuutta sitten tulisi parantaa? Ihan yksinkertiasesti siksi, että tarvittavat toimet lyhentävät läpimenoaikaa, vähentävät varastoja, järkevöittävättävät tekemistä, pienentää KETiä, pienentää kuljetuskustannuksia, parantaa palvelutasoa…. Ja säästää noin ylipäätään tolkuttomasti RAHAA.
__________________________
[1] Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D., Jacobs, F. 2005. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. 5th edition. McGraw-Hill. 712 p.
[2] Simchi-Levi, D., Simchi-Levi, E., Kaminsky, P. 2003. Managing the Supply Chain : The Definitive Guide for the Business Professional. McGraw-Hill. 300 p.
May 10
22
Lisäarvoa tuottamassa
Lisäarvo on asia, josta kaikki puhuvat, mutta puheista ei monikaan oikein saa normaalissa toiminnassaan mitään konkreettista irti. Konsensuksessa hymistelevä, asioista tavallisesti hyvin perillä oleva, tai ainakin niistä usein meteliä pitävä konklaavi toteaa yhteen ääneen, että sitä kuuluisaa lisäarvoa pitäisi vain saada jatkuvasti aikaan. Siis sitä, mistä asiakkaat ovat valmiita maksamaaan.
Sinänsä lisäarvon tuottoa on esimerkiksi moni pienyrittäjä kyllä tottunut toteuttamaan toiminnassaan, oli kyseistä toimintaa sitten kutsuttu millä nimellä hyvänsä. Pöydällä olevan leivän määrä kun on siitä kiinni joltisenkinmoisella korrelaatiolla. Markkinoiden palaute kun on yleensä nopea. Isommissa yrityksissä ei aina ja etenkään kaikilla tasoilla tunnuta oikein ymmärtävän mitä lisäarvo ylipäätään on, kuinka sitä luodaan ja mitä koko käsitekehys oikein tarkoittaa. Tämä ei sinänsä ole mikään ihme. Tämäkin on termi, joka on jo kuluttanut itsensä loppuun.
Sarjassamme hyödyllisiä ajatusrakennelmia ja muita merkittäviä kuvia esittelemme ajatusrakennelman tämän maankuulun lisäarvon käsitteen paremmaksi ymmärtämiseksi. Malli on erityisesti käyttökelpoinen B2B -liiketoiminnassa, mutta asiat soveltuvat myös kuluttajabisnekseenkin. Mallia käytetään monessakin yhteydessä, tässä se on allekirjoittaneen kääntämänä, originaalimpaa ajattelua edustaa esim. professorit Anderson ja Narus. [1]. Olkaa hyvä:
Lisäarvontuottoprosessi
Kysymyksiä herää yleensä oitis. Mitä konkreettista iloa ja varsinkin hyötyä tästä on? Voiko tätä sinänsä näppärää kuvantoa käyttää johonkin oleelliseen ja tarpeelliseen?
Voi kyllä. Aivan ensimmäiseksi on syytä huomata, että lisäarvo ei ole möhkäle, joka tuotetaan jostain jollakin salaperäisellä tavalla. Se jakautuu osiin, jotka on helpompi ja kannattavampi työstää.
Kuulostaa itsestään selvältä. Aina ei kuitenkaan tule ajatelleeksi, että norsua usein todellakin tulee syödä pala kerrallaan ja norsunpaloittelun anti tässä tapauksessa on kohtalaisen selkeä lista palasista, joihin lisäarvon tavoittelija voi suurennuslasinsa kohdistaa. Palaan yksittäisiin osiiin myöhemmissä kirjoituksissani
__________________________
[1] Anderson, J., Narus, J. 2003. Business Market Management: Understanding, Creating and Delivering Value. Prentice Hall; 2nd edition (November 24, 2003). 480 p.
May 10
14
Eroon nettirekistereistä
May 10
11
Osaaminen häviää
Länsimaisissa yhteiskunnissa työelämä on muuttunut merkittävästi. ”Vanha työelämä” salli paremmin työntekijän pitkäaikaisen osaamisen kehittämisen ja kehittymisen.
”Old deal”. Herriot & Pemberton, 1995 [1] , Pinnington & Edwards 2000 mukaan. [2]
| Työntekijä tarjoaa: | Organisaatio tarjoaa: |
| Lojaalisuus – pysyy yrityksen palveluksessa | Turvallisen ja jatkuvan työsuhteen |
| Direktio-oikeuden noudattamisen – tekee mitä käsketään | Lupaus etenemisestä ja eduista |
| Sitoutuminen – hoitaa asian loppuun | Koulutusta ja kehitystä |
| Uskoa – Työnantaja pitää lupauksensa | Tukea vaikeuksissa |
.
Vastaavaa pitkäjänteisyyttä ja kehittymistä ei nykyisessä työelämässä pääse enää syntymään samalla tavalla kuin ennen. Työmaille on saapunut uusi järjestys:
”New deal”. Herriot & Pemberton, 1995 [1], Pinnington & Edwards 2000 mukaan [2].
| Työntekijä tarjoaa: | Organisaatio tarjoaa: |
| Pitkät työpäivät | Korkean palkan |
| Lisääntynyttä vastuunottoa | Suorituksiin perustuvan palkkauksen |
| Laajemman taitovalikoiman | Työn |
| Siedon jatkuville muutoksille ja epätietoisuudelle | Työn |
.
On siis oletettavissa, että asiantuntijatyön merkitys tulevaisuudessa kasvaa entisestään työntekijöiden ja yritysten pitkäjänteisemmän keskinäisen sitoutumisen ja etenkin epämuodollisemman kontribuution vähentyessä. Pinnington ja Edwards (2000, s. 98) toteavat: ”…the new deal will render organizations uncompetitive”
Kehityssuunta on aika helppoa ennakoida. Yritysten, jolla on strategista osaamista, olisi hyvä pitää siitä myös kiinni. Tämän päivän työelämässä sitouttamisessa kilpailukykyisimpiä ovat ne, jotka tarjoavat sitä, mistä koetaan olevan puute: Old Deal -tyyppisen työsuhteen. Yleensä yritykset tässä kategoriassa tuottavat myös sen verran lisäarvoa, että paremmista katteista voi olla strategisesti hyvinkin viisasta lohkaista siivu tekijöiden aseman parantamiseen.
Tehokkuuden kasvattamisen strategian valinneet valitsevat siten myös New Deal -mallin. Se saa aikaan luonnollisesti toiminnan tehostumisen kovan ytimensä ympärille. He käyttävät periaatteessa koko ajan ulkoisia asiantuntijoita, konsultteja, joskin nämä ovat kulloisellakin ajanhetkellä yrityksen palkkalistoilla. Pitkäjänteisen toiminnan rakentamisen elementit kompetenssien muodossa ovat kysymysmerkkejä.
__________________________
[1] Herriot, P., Pemberton, C. 1995. New Deals: The revolution in managerial careers. John Wiley & Sons (August 1995). 224 p
[2] Pinnington, A., Edwards, T. 2000. Introduction to Human Resource Management. Oxford University Press. 318 p.
May 10
10
Mitä kilpailijasi aikovat?
…sen kun tietäisi.
Niinpä niin. Harva on siinä tilanteessa, että pääsee touhuamaan ihan yksikseen neitseellisillä markkinoilla. Päin vastoin, kilpailijat ilmestyvät varmasti, sitä nopeammin, mitä tuottavampi bisnes. Tämä on luonnonlaki. Vain erittäin hyvin toteutettu suojaus patenttien, yksinoikeuksien tms. avulla järjestettynä antaa tilaa rahastaa muista huolimatta, ja silloinkin kilpailijoiden kammioissa kehitetään menetelmiä, jolla suojauksesi voidaan kiertää.
Normaalisti yritys toimii kentällä, jolla on muitakin ja joiden aikeista on hyvä olla selvillä.
Tämä ei kuitenkaan ole helppoa. Kilpailijat eivät kovin mielelään tule kertomaan, mitä aikovat vastaisuudessa tehdä ja miten. Päin vastoin, he pitävät asiat mahdollisimman pitkään piilossa.
Porterin vuonna 1980 esittämä kilpailija-analyysin malli voi jonkin verran helpottaa tuskaa [1]. Sekään ei anna mitään yksiselitteisiä tee-näin-ja-näin työkaluja, mutta antaa pohjaa ajattelulle, jolla asiaa voi lähestyä. Malli jakautuu neljään osaan:
- Tulevaisuuden tavoitteet. Mitä yritys haluaa saavuttaa?
- Oletukset. Millaisia oletuksia kilpailija tekee itsestään, ympäristöstään, kilpailijoistaan, markkinoiden kehityksestä….?
- Nykyinen strategia. Millaista strategiaa kilpailija nyt noudataa? Millaisia etenemisvaihtoehtoja siitä on jne…?
- Kyvykkyydet. Yrityksen kyvykkyydet määrittävät pitkälti, mitä vaihtoehtoja sillä on. Mitkä ovat sen heikkoudet ja vahvuudet? Miten yritys on erilaisilla aikajänteillä pystynyt kehittymään eri alueilla? Kuinka nopeasti se on kyennyt reagoimaan uusiin tilanteisiin? Mitkä ovat kyvykkyydet ja ominaisuudet näiden takana. Mitä siltä puuttuu?
Helpommin sanottu kuin tehty, eikö totta? Dataa ei ole valmiina pöydällä. Se on sirpaleina maailmalla. Sitä kannattaa kuitenkin kerätä pohajlle mahdollisimman paljon ja kun kuva valottuu, täydentää sitä tärkeiltä osin.
Itse mallin varsinainen viisaus on siinä, että kun mietit, mitä itse tekisit tuossa tilanteessa, alkaa valottua:
- Miä todennäköisiä vaihtoehtoja kilpailijalla on valittavissaan, mitä se mahdollisesti tekee, mitä osaamista sillä on ja ennen kaikkea ei ole jne…
- Mitä tietoa tarvitset lisää, että voisit tarkentaa muodostuvaa kuvaa.
- Mitä kilpailjalta puuttuu. Kun muodostat käsitystä tästä, voit toimia askeleen edellä.
Pienellä ajatusten suuntaamisella mallin mukaan saat huomattavasti systemaattisemman kuvan kilpailusta.
__________________________
[1] Michael E. Porter. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, The Free Press. 397 p.
May 10
8
Ketteryyden strategia
Artikkelissaan ”You don’t have a strategic plan? –good!” Carl Long [1] käsittelee kahta erilaista lähestymistapaa erityisesti asiantuntijapalveluyrityksen strategisen suunnittelun peruslinjaukseen. Collins ja Porras [2] haastattelivat yli 700 amerikkalaisen yrityksen pääjohtajaa pyytäen heitä nimeämään ”parhaista parhaat”, eli yritykset, jotka eivät ainoastaan ole selvinneet alkuvaiheen selviytymiskamppailusta, mutta myös osoittautuneet monilla mittareilla erinomaisiksi vuosien varrella. Näitä havaintoja tutkittaessa erottuivat seuraavat kaksi strategista linjausta:
- Yritykset, joilla on hyvä liikeidea, tuote tai palvelu tai ainakin toive sellaisesta ja joita pitkäjänteisesti ja usein systemaattisesti kehitetään liikeidean suuntaan *. Yrityksellä on lähes aina liiketoimintasuunnitelma .
- Yritykset ilman varsinaista strategista suunnittelua tai linjanvetoa ja jotka kokeilevat monenlaisia asioita, malleja, tuote- tai palvelukonsepteja, reagoivat nopeasti markkinoihin, tarttuvat tilaisuuteen ja oppivat yrityksen ja erehdyksen kautta mikä toimii ja mikä ei.
*Tässä on syytä huomata, että avainsanana “hyvän idean” kategoriassa ei niinkään ole itse idea, vaan systemaattisuus. Hyvä idea sinällään on paras lähtölaukas, mitä yritykselleen saattaa toivoa.
Yrityksistä erottui 18 erinomaisena pidettyä, joita verrattiin vastaaviin saman toimialan erittäin hyviin toimiviin tunnusluvuiltaan samantapaisin yrityksiin, jotka kuitenkaan eivät olleet aivan päässeet erinomaiseksi arvioitujen joukkoon. Erinomaisista yrityksistä kolme kuului ensimmäiseen kategoriaan, kun taas vertailuryhmässä näitä oli ainakin kymmenen. Long kertoo myös tutkimuksesta, jonka teki National Federation of Independent Business. Siinä haastateltiin 3000 yritystä ja saadut havainnot tukivat edellä mainittuja tuloksia.
Johtopäätöksenä Collins ja Porras totesivat, ettei parhaista parhaimpien hyvän liikeideansa systemaattiseen kehittämiseen perustuvat yritykset menestyneet sen paremmin kuin toisenkaan kategorian edustajat, itse asiassa päinvastoin. Tulos on sikäli mielenkiintoinen, että se sotii vallitsevaa yleistä soveltamistason käsitystä ja liikkeenjohdon suositeltuja käytäntöjä vastaan. Havaintojen selittäjiksi nousee muun muassa:
- Yritykset, joilla on ”hyvä idea” sitoutuvat usein liiaksikin idean, tuotteen tai palvelun kehitykseen, eivät havaitse niihin kohdistuvia muutospaineita ja yritysten luonnollisestikin omatessa alkuvaiheessa puutteelliset resurssit, kuluttavat liiaksi resursseja liiketoiminnan ja tuotteiden kehitykseen.
- Toisen kategorian yritykset puolestaan kokeilevat erilaisia ajatuksia, oppivat virheistään ja reagoivat markkinoiden tarpeisiin. Vaarana on hajottaa voimat liiaksi erilaisten hankkeiden kesken.
Heitän pallon ilmaan tässä vaiheessa enemmän sitä ruotimatta. Jokainen keksii kyllä nopeastikin, mitä mielenkiintoista tämä omalla kohdalla saattaa tarkoittaa…
__________________________
[1] Long, C. 2000. You don’t have a strategic plan?–good! Consulting to Management, May 2000.
[2] Collins, J. C., Porras, J. I. 1994. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. 1st edition. New York, HarperBusiness. 368 p.
May 10
1
Strategia – Mitä se on
Yleensä syksyllä on se aika vuodesta, jolloin pitäisi viimeistään hieman muistella menneitä, tutkailla syntyjä syviä, vilkuilla ympärilleen ja miettiä tulevia. Pitäisi laatia strategiaa tulevaisuuteen. Silloin kun sen aika on, on yleensä jo liian kiire varsinaisesti ihmetellä asian hienouksia. Toisaalta hyvää aikaa ei olekaan, ainakaan kiireeessä, joten käydäänpä muutamia perusasioita läpi jo nyt.
Mitä siis on strategia ? Ja mikä sitten on strategiaprosessi ?
Sarjassamme kysymyksiä, joita useimmat eivät ole uskaltaneet kysyä…
Isoissa yrityksissä strategiakierroksiin kulutetaan talosta riippuen paljonkin aikaa ja resursseja – mikä on sinänsä aivan oikein, sillä tämän tärkeämpää asiaa ei juuri yrityksen johtamisessa ole.
Pienemmässä päässä yrityksiä löytyy paljonkin porukkaa, joka ei tälläiseen aikaa juuri haaskaa – eivät voi ja ei välttämättä tarvitsekaan, sillä joillakin strategian ydinasiat on sisäistetty luontojaan ja vaistonvaraisesti ( !!! Kyllä! Näin itse asiassa on) kantapään kautta -menetelmällä, eikä muutaman ihmisen organisaatiossa jalkauttaminenkaan ole välttämättä kovin iso haaste.
Eikös se ole aika helppoa ? Meidän strategiahan nyt on olla vain tällä alalla paras. Eihän siinä sen kummallisempaa. Vai onko ?
Joka tapauksessa väitän, ettei aika monella yritysten päättäjistä ole selkeää kuvaa, mitä tämä hieno lainasana oikein pitää sisällään. Jotakin kai pitäisi olla, että pärjättäisiin? Moni kokee sen vuoksi myös nakertavaa epävarmuutta siitä, onko nyt tullut mietittyä kaikkea sellaista, joita pitäisi osata miettiä ollakseen fiksu ja pystyäkseen varautumaan kaikkeen siihen, mihin nyt yritysjohtajan tulee voida kunniallisesti varautua.
Jos yritys on ns. “tavallinen”, mitä se ikinä sitten tarkoittaakin ja siellä käy tavallisia ihmisiä tavallisissa töissä, asia on suhteellisen OK. Tällöin toiminta rullaa, niin kauan kuin se rullaa, totuttuja reittejään, eikä asioita tarvitse joka käänteessä miettiä. Strategia tai sen puute on johdon päänsärky ja silloin sekä ongelma että sen lääkkeet ovat muutaman ihmisen käsissä. Yleensä vieläpä samojen muutamien. Se on toki eri asia, kuinka paljon monella yrityksellä on näinä päivinä varaa olla kovin “tavallinen”.
Kun yrityksellä alkaa olla kokoa useista kymmenistä henkilöistä ylöspäin, sinne alkaa muodostua jonnekin keskikerroksiin nuorten valopäisten insinöörien joukko, jotka innolla sekä kunnianhimolla alkaa ratkomaan ongelmia.
Yrityksissä aika moni asiasta kiinnostunut tuhlaa turhaan omaansa ja yrityksen aikaa kehitysvisioiden pohtimiseen, koska ei tiedä minne alla olevaa laivaa ollaan ohjaamassa. Eikä yrityksen johto osaa tai huomaa sitä kertoa.
Tämäkään ei vielä ole villakoiran ydin. Aivan ensimmäiseksi yrityksen johdon pitää tiedostaa, että sana strategia tunnetaan joukoissa.Vaikka sille usein hymähdellään, sille odotetaan silti sisältöä. Sisällön saamiseksi on syytä tietää pääkohdat mitä sinne laitetaan.
Strategia on myös jotain sellaista, jonka merkitys on ikään kuin telalla vedettynä ja ilmaan huitoen mielikuvan tasolla selvä, periaatteessa, mutta jonka hieman eteerinen olemassolo tekee sihen kiinni tarttumisen vaikeaksi. Ei edes huomata, että sillehän itse asiassa löytyy kyllä hyvä pohja sisällysluetteloksi, kunhan asiaa hieman tutkii.
Mitä strategia on ?
Strategy is the direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantage for the organization through it’s configuration of resources within a changing environment and to fulfill stakeholder expectations. [1]
Määritelmä on hyvä, mutta käännetäänpä se ensin ensimmäiselle kotimaiselle:
Strategia on organisaation pitkän tähtäimen suunta ja tavoite, jolla tavoitellaan etua organisaatiolle hyödyntäen sen resursseja muuttuvassa ympäristössä ja täyttäen intressipiirien odotukset.
Sivuutamme reippaasti sen mitä äidinkielenopettajat saattavat asiasta sanoa, mutta ydinasiat ovat tässä:
- pitkän tähtäimen
- suunta ja tavoite
- etua organisaatiolle
- resurssit
- ympäristö
- intressipiirien odotukset
Strategia on siis organisaation suunta ja tavoite pitkällä tähtäimellä. Se on suunnitelma saada jotain etua organisaatiolle. Se ottaa kantaa resursseihin ja niiden käyttöön. Se huomioi ympäristön, tarkemmin toimintaympäristön. Lisäksi se pyrkii täyttämään intressipiirien odotukset. Näitä ovat esimerkiksi osakkaat, toimittajat ainakin saataviensa suhteen, lasken tään myös asiakaat, jotka luottavat saavansa totutulla tavalla yrityksen tuotteet ja tuotokset syötteeksi omiin prosesseihinsa. Myös työntekijät haluavat turvata jatkuvuuteen ja työpaikkojensa säilyvyyteen.
Jo nänä ydinasiat takaraivoon sisäistämällä saadaan suunnitelmiin sitä laajuutta, jota strateginen suunnittelu vaatii.
__________________________
[1] “Exploring Corporate Strategy”, Gerry Johnson ja Kevan Scholes, 2002.
Kirjoittaja
MIKA KALLIONIEMI
Yrittäjä, konsultti, loppumattoman energinen ja kaikesta peräänantamattomasti kiinnostunut käytännöllis-akateeminen kehittäjä, jonka mielenkiinnolta ei säästy yksikään liiketaloudellinen prosessi, yritystekninen yksityiskohta tai mahdollisuus saada jotakin toimimaan ja tuottamaan paremmin kuin ennen.
Ikää puolivälissä 4- ja 5-kymmentä ja osaa jo olla muuttamattakin asioita, joita ei tarvitse muuttaa.
Tässä arkistossa esitellään ja käsitellään aiheita liike-elämän piiristä. Joskus jopa edistyneitä, mutta useimmiten kuitenkin yksinkertaisia perusasioita, jotka eivät aina olekaan niin yksinkertaisia? Suuri paino on erilaisilla kehittämisen ja ajattelun malleilla, joista voi hyvinkin olla hyötyä...
Käytä käsikirjastona, kommentoi, ehdota, herätä tarvittaessa keskustelua!
Yritys
Procexon Oy toimii liiketoiminnan, strategian ja prosessien, projektinhallinnan, verkostoitumisen, laatusektorin, tuotantomenetelmien ja -prosessien kehittäjänä tarjoten asiakkailleen luotettavaa ongelmanratkaisua ja kehitystä - tehokkuutta toimintaan ja prosesseihin.
